Подготовка данных для принятия управленческих решений

Блок 4. оценивают альтернативы решения проблемы, используя стандарты (критерии) принятия решения, находящиеся в информационном блоке 1, установленные в организации, учитывая ограничения в возможностях и способы оценки, которыми владеют лица, принимающие решения, и персонал управления.

В блоке 5 принимают решения. При этом если проблема была правильно определена, а альтернативные. Решения объективно оценены, то принять решение нетрудно, если нет - следует возвратиться в блок 3.

Обычно рассматриваются три варианта:

• уверенность;
• риск;
• неопределённость.

При принятии решения руководители должны прогнозировать их возможные результаты в различных обстоятельствах (по отношению к риску и неопределенности) или состояниях среды. Когда известно, какое из принятых решений осуществится, выбирают вариант (альтернативу), имеющую наибольший эффект в этих условиях. В этом случае лицо, принимающее решения, точно знает результат каждого из вариантов выбора (имеются количественно-качественные показатели каждого).

Полная противоположность этому — неопределенность, наиболее сложная для принятия решения ситуация. Она возникает, когда управленческая цель или проблема неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, поскольку отсутствует необходимая (релевантная) информация о внутренней и внешней среде организации. Неопределенность как процесс — это сама деятельность лиц, приводящая к неадекватным решениям. Чаще всего она является следствием воздействия объективных факторов (вне организации) и субъективных (следствие профессиональной не­компетентности). Когда невозможно оценить вероятность потенциальных вариантов, то решение принимается в условиях неопределенности. Под вероятностью понимают число, характеризующее объективную возможность появления события, реализации варианта.

Риск — это состояние между двумя полярными случаями — уверенности и неопределенности; ситуация, позволяющая выявить не только возможные последствия каждого варианта принятия решения, но и вероятности их появления. Нельзя смешивать ситуации неопределенности и риска, поскольку они принципиально различны в силу критериев, применяемых при выборе оптимального решения. При риске вероятность наступления последствий принятия решения часто выражается через математическое ожидание, а в ситуации неопределенности отсутствует вероятность последствий принятия решения. В ряде случаев в ситуации неопределенности полезно менять стратегию поведения в соответствии с выбранными критерия­ми, что будет рассмотрено ниже.

Таким образом, в общей форме проблема принятия решения характеризуется совокупностью элементов: необходимой информацией; правилами выбора решения; альтернативными решениями; особенностями лиц, принимающих решения, на основе информации о ситуации, сформулированных критериев и правил.

Анализ практики показывает, что лица, принимающие решения, выбирая вариант своих действий, чаще всего делают это императивно, вариативно, креативно или альтернативно.

Принимая императивные решения, они действуют на основе выполнения требований определенных устоявшихся норм, сложившихся принципов и предписаний поведения, деятельности в соци­уме. Например, немецкий философ И. Кант сформулировал свой нравственный императив в обществе, где жизнедеятельность и деятельность людей строятся на учете закона традиций, уважения к сложившейся системе базовых и индивидуальных ценностей, действующих в рамках определенной культуры.

Вариативные решения — это разновидность ранее принятого решения. В этом случае происходит видоизменение второстепенных, частных элементов ранее выбранного варианта и сохраняется то, что является основой деятельности организационной системы.

Креативные решения характеризуются способностью рационально выбирать, находить варианты, позволяющие по-новому решать задачи и проблемы в деятельности с использованием творческого мышления.

Альтернативные решения — это решения по выбору между двумя или несколькими взаимоисключающими возможностями. Здесь следует обратить внимание на то, что чаще всего эти решения принимаются в нашей практике, нашей культуре, нашей традиции. Это мы принимаем решения с разворотом на 180 градусов, например между коммунизмом и капитализмом, между союзниками и партнерами в политической жизни, бизнесе, формулируем долговре­менные цели и выстраиваем соответствующие стратегии.

Почему, чаще всего, украинцы, россияне, белорусы принимают взаимоисключающие варианты решений? По этому поводу есть много версий. Например, со времен патриарха Никона представителям славянского населения насаждались раскольнические идеи о том, что "русские" — иррационалисты от природы, что представите­ли этих народов имеют соответствующую культуру и т. п.

Исходя из выраженности проблемы, порядок ее решения можно представить как модель, состоящую из структурных и процессных компонентов (схемы 1.1 и 1.2).

Схема 1.2.

 

Схема 1.2 Модель решения проблемы с четко выраженной структурой:

 

Несмотря на то, что в моделях допущены существенные упрощения, они иллюстрируют сущность деятельности лиц, принимающих решения, в процессе управления. На схеме 1.2 показан порядок определения оптимальной альтернативы для различных вариантов выбора с учетом влияния риска и цели организации.

 

Вывод

 

Обоснованность решения во многом зависит от глубины его проработки, согласованности перечисленных выше этапов и процедур выработки решений. Для этого необходимо предусмотреть итеративный характер всего процесса с возможным возвратом от последующих операций к предыдущим.

Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации. Необходимо довести решение до исполнителей, сообщить о нем всему кругу участников исполнения. Требуется также организовать управление реализацией принятого решения на всех этапах его выполнения в соответствии со специально разработанным планом-графиком.

 

Библиографический список

 

1. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений:Учеб. пособие.  2е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004. —504 с.: ил.  Библиогр.: с. 247—251.
2. Л.А. Кузнецова «Разработка управленческого решения»: Учеб. пособие. – Челябинск; 2001. 70 с.
3. Черноруцкий И.Г. Методы принятия решений: Учебное пособие.- СПб.: БХВ-Петербург, 2005.- 408 с.
4. Л.А Трофимова.Управленческие решения

(методы принятия и реализации):

учебное пособие/Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов.–СПб.: Изд-во СПбГУЭФ,2011.–190с.