Принятие решения в реальной жизни

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Место и функции в процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной  информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.

Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.

Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель -  обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Процесс принятия решения.

 

В управлении   организацией   принятие  решений осуществляется менеджерами  различных   уровней   и  носит более формализованный характер, чем это имеет  место быть в частной жизни.  Дело в том,  что здесь  решение касается  не  только  одной личности,  чаще  всего оно   относится   к   части   или   к   целой организации, и  поэтому  повышается ответственность  за принятие организационных решений.  В этой  связи  выделяют два    уровня   решений   в   организации:  индивидуальный и  организационный.  Если  в  первом  случае управленца  больше  интересует  сам процесс, его внутренняя  логика,  то  во  втором  -  интерес  сдвигается в сторону создания соответствующей среды  вокруг этого процесса.

Отличительными чертами принятия решений  в  организации являются  следующие:  сознательная  и   целенаправленная деятельность,  осуществляемая  человеком; поведение,  основанное   на   фактах   и   ценностных ориентирах;    процесс взаимодействия членов организации;  выбор альтернатив  в   рамках социального и  политического  состояния организационной среды; часть общего процесса  управления; неизбежная   часть   ежедневной  работы  менеджера; важность для выполнения всех других  функций управления.

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

Существует много  подходов  к  выделению  различных этапов  и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении   в  процесс   стадии,   связанной c выполнением решения. Во многих иностранных   источниках  весь  процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы

• сбор информации,

• выяснение актуальности,
• определение условий при которых эта проблема будет решена

2. Составление плана решения

• разработка альтернативных вариантов решения,
• сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,
• оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,
• оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,
• составление программ решения,
• разработка и составление детального плана решения

3. Выполнение решения

• доведение  решений до конкретных исполнителей,
• разработка мер поощрений и наказаний,
• контроль за выполнением решений.

Первая стадия процесса состоит  в признании  необходимости решения и  включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения,   действие  по  которому либо  завершилось,  либо  отклонилось от первоначально выбранного варианта.    Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается   менеджером  не  сразу.  На практике это отклонение представляет  собой  разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота выявления  этого  расхождения  зависит  от  двух факторов:

1. способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;
2. опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Этап изучения  ситуации  направлен на признание или не признание существующей в организации  проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и   неструктурированных   проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание  выполнено на 70%,  то для ее руководителя совершенно очевидно, что  проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится  проблемой. Это случается тогда, когда имеется    неясная   и  неадекватная информация о развитии и  тенденциях в организации и  в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой  продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание проблемы во многом  зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

- проблема дана кем-то сверху  и у менеджера нет выбора  кроме как "признать" ее;

- желательно быстрое решение  возникшей  проблемы  и не остается достаточно времени на ее признание;

- допустимо решение низкого  качества проблема может повторится;

- проблема хорошо знакома и  к ней вероятней всего применяется  старое решение;

- эмоции развиваются до высокого  уровня и  ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;

- нет предыдущего опыта по  проблеме и ее  признание может  не состояться;

- проблема является очень сложной  и затрудняет ее полную идентификацию;

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не  существует для  того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз  проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это   интерпретация  и  формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как  кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть.  Второй и  третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис  к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного  типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.

Определение и  последующие  формулирование проблемы позволяют  менеджеру ранжировать ее в ряду  других проблем.  В  основу  приоритизации  проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствие проблемы (капиталоемкость,  эффективность, влияние на ... , и т.п.);
• воздействие на организацию  (что  произойдет  в результате решения проблемы);
• срочность проблемы и ограничения во времени;
• лучшее использование   способностей  и  времени  руководителя;
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Изучение этих   факторов   позволит   менеджеру определить порядок решения проблем от  наиболее  до  наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения.  Наиболее важными, как правило, становятся проблемы  со следующими  характеристиками:

• проблема получает  сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например,  вышестоящее  руководство настаивает  на  завершении  работы  над  проектом в течение двух недель);
• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например,  выделены  дополнительные бюджетные средства);
• решение проблемы   открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

На практике  количество   проблем,   получающих   оценку как   наиболее   важных,  обычно  превышает  возможности менеджера в рамках  имеющегося  у  него  времени на их решение.

Этап определения  критериев  успешного  решения  предшествует поиску   альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.  Сюда включаются вопросы,  связанные с отношением к целям,  с методами  выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности  на начальных  этапах  процесса принятия решения.  По мнению специалистов,  данный этап  начинается  с  определения  двух типов  критерия: критерий  "мы  должны"   (или   цели)   и  критерий "мы  хотим".  Первый  тип  критерия должен  быть разрешен до того,  как какая-либо альтернатива будет рассматриваться.   Например, если перечень  должностных обязанностей,  или  что  должен  делать работник, не соответствуют его способностям,  то он и не будет рассматриваться как  возможный  кандидат  на эту  должность. Данный   критерий  требует тщательного обоснования, так как  может  устранить основу для  разработки возможностей и альтернативы. Так, может  не  оказаться  ни одного   работника,  соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто  к  определению   данного   критерия  возвращаются вновь   в   рамках  процесса  принятия решения.