Проблемы развития оранизации фирмы

Недостаточная приверженность руководителя

Вторая проблема, которая  может привести к смерти организации  на этом этапе развития, - это недостаточная  приверженность основателя. На первой стадии существования компании нет  еще никаких правил и процедур и вся система ориентирована  на первое лицо, которое решает большинство  возникающих проблем. На этой стадии очень важна для первого лица поддержка семьи. Также важно, чтобы  в дела такой организации не было слишком сильного вмешательства  извне. Например, со стороны владельцев капитала, акционеров или государства. В результате чрезмерного вмешательства  основатель перестает чувствовать, что «это его дело», дистанцируется от него, и организация остается без необходимой ей энергии и  заботы основателя.

Отсутствие  практики последовательного управления организацией

Поскольку большинство решений  в организации принимается в  первый раз и в истории организации  еще не существует прецедентов, управление осуществляется от одного кризиса к  другому. В результате превалирует  установка, что «если это не горит, то у нас нет на это времени». В такой ситуации в организации  часто преобладают люди, типа «управленческих  ковбоев», которые сначала стреляют (принимают решения), а уже потом  задают вопросы. На планирование и размышления  просто нет времени, ведь все в  организации заняты деланием чего-либо. Речь не идет ни о каких должностных инструкциях, структуре организации и т. д. все делается для того, чтобы выжить!

Сложности делегирования полномочий

В организации практически  отсутствует делегирование полномочий и ответственности, то есть пока отсутствуют  организационные механизмы, обеспечивающие эти элементы управления. Для выживания  организации на этой стадии необходим  контроль основателя над всем. К  тому же люди, которые с ним работают, «ниже уровнем его самого». Те предприниматели, которые способны принимать решения того же качества что и он, обычно открывают свои собственные компании. На этапе выживания в организации нередко можно встретить людей, подыскавших себе временную работу для того, чтобы решить впоследствии стоит ли на ней остановиться. Они, как правило, нанимаются не в результате долгих поисков, а по случаю, поэтому позволять себе делегирование полномочий не слишком разумно.

3. СТАДИЯ НАКОПЛЕНИЯ

Преодолев проблемы этапа  выживания, организация переходит  на следующую стадию, когда деятельность и наличность как-то стабилизируются Нехватка наличности перестает быть проблемой, клиенты начинают повторно обращаться за товарами / услугами, возникает определенная приверженность торговой марке, стабилизируются отношения с поставщиками, и проблемы управления перестают носить кризисный характер. Таким образом, организация постепенно начинает накапливать потенциал

Чем больше успех организации, тем более самоуверенным, самонадеянным  становится ее основатель. Для этой стадии развития характерен быстрый  рост. Все начинает восприниматься как новые возможности для  успеха. Настоящий успех заставляет основателя забыть о пройденных трудностях выживания. В результате организация  начинает вовлекаться во множество  новых "авантюр", не имеющих отношения  к основному бизнесу. При переходе от выживания к накоплению видение  компании меняется от достаточно узкой  перспективы ("работы не покладая рук") к целой панораме бесконечных  возможностей. Быстрый рост на этом этапе выливается в нехватку места  в офисе. И это нормально для  такой компании иметь несколько  помещений в разных местах. Однако чтобы развиваться дальше, организация  должна разработать систему ограничений  собственной деятельности.

На этой стадии в организации  работают люди самой различной квалификации и уровня. Решения о том, кто, что  и в какое время будет делать, носят по-прежнему произвольный характер. При этом практически отсутствуют  продуманные системы обучения, оценки деятельности или вознаграждения. Поэтому  сотрудники нанимаются в разное время  на разных условиях. На этом этапе в  организации, как правило, нет времени  или специалистов для того, чтобы  отсортировать некомпетентных претендентов. На этом этапе организации обязанности  персонала и выполняемые ими  задачи часто пересекаются, а организационная  схема существует только на бумаге.

Когда компания сталкивается с кризисной ситуацией, типичной реакцией на это является попытка  усилить контроль. Основатель или  высшее руководство понимают, что  потеряли свой контроль и говорят  что-то вроде: "Нам необходимо лучше  организовать свою работу! Лучше контролировать происходящее вокруг". Компания начинает создавать свои правила и процедуры. Но кто первый оказывается ими недоволен? Руководитель. На этой стадии меняется отношение основателя к делегированию полномочий. К этому может относиться следующее высказывание главы фирмы: "Как стало понятно: компания уже слишком велика для единоличной власти и поэтому я начинаю делегировать полномочия! Вы все имеете определенную сферу ответственности, и с сегодняшнего дня вы свободны в принятии решений. Однако всегда опрашивайте меня перед тем, как принимать любое серьезное решение и не поступайте так, как бы я никогда не сделал". На этом этапе делегирование понимается только как самостоятельное право сотрудника выполнить принятое решение, но не возможность самому принять его и нести полную ответственность, для чего необходима система контроля. Нередко первое лицо не хочет или не может отпустить от себя ответственность иногда за самые незначительные мероприятия. Если же сотрудники сами начинают брать на себя инициативу, то это часто воспринимается как угроза лично основателю, т.к. происходящее не всегда совпадает с его пониманием вещей.

Если дело заходит слишком  далеко, то в среде менеджеров можно  услышать: "Здесь ничего не произойдет до тех пор, пока «старик» не оставит  нас в покое", И действительно, чтобы вывести организацию из кризиса ''старику" приходится нанять менеджера-профессионала, а самому заняться стратегическими вопросами, но реально это становится возможным  лишь на следующем этапе развития фирмы.

На этой стадии организация  учится тому, что "не надо делать", развиваясь методом проб и ошибок. И когда организация совершает  крупные ошибки и теряет доли рынка, крупного клиента или существенную часть своего капитала — это начало перехода на следующую стадию. Крупные  кризисы — это лекарство от атмосферы самонадеянности. Чем  больше успех и соответственно самонадеянность  на этом этапе, тем больший кризис нужен для того, чтобы подтолкнуть  организацию к изменениям.

Проблемы стадии накопления

Излишняя  диверсификация

Иногда организации на этом этапе напоминают мини-конгломерат, они стремятся участвовать во всех проектах, имеющих и не имеющих  отношение к их основной деятельности. К сожалению, подобная диверсификация приводит к излишнему распылению усилий. В результате фирма почти  неизбежно вовлекается в деятельность, в которой совершенно не компетентна. В результате этого может случиться  так, что компания теряет за один день больше денег, чем она заработала за целый год работы со своим товаром/услугой.

Реактивная  ориентация продаж

Продажи на этом этапе развития могут стать пагубным приоритетом, когда организация отождествляет  продажи с успехом и эксплуатирует  возможности вместо того, чтобы планировать  их. На предыдущем этапе организация  предполагает фиксированную прибыль  по продажам и таким образом убеждена в том, что больше продаж автоматически  означает больше прибыли. Однако когда  продажи начинают неконтролируемо  разрастаться, возрастает и целый  ряд бессмысленных затрат. Для  того чтобы максимизировать продажи, организация устанавливает различные  скидки клиентам и посредникам, в  результате этот процесс становится неконтролируемым. Как правило, такие  организации не знают всех своих  затрат на единицу продаваемой продукции  и не учитывают, что цена на продукцию  не должна быть ниже; чем общие затраты  на нее.

Неопределенность  задач и сфер ответственности

Отсутствие четко действующих  организационных механизмов, обеспечивающих деятельность, связанную с основным бизнесом организации, приводит к тому, что менеджеры организации перескакивают  с одной перспективной задачи на другую, пытаясь одновременно "усидеть  на нескольких стульях". Как правило, в этом есть их личная материальная заинтересованность, что нередко приводит к представлению желаемой эффективности сделки за действительную или к потере всех преимуществ из-за недостатка физических сил.

Фирма организована вокруг людей, а не вокруг задач

Если спросить исполнителей, а иногда даже менеджеров: «Кому  вы подчиняетесь?" Вы, вероятнее всего  услышите туманный ответ: "Преимущественно  я подчиняюсь Х, а иногда У и т.д.". Такое положение дел может означать, что люди назначаются на выполнение задач на основе их "доступности", а не компетентности.

Делегирование полномочий — западня для основателя

Организационные механизмы  еще далеки от совершенства, в то же время организация больше не может  управляться одним лицом. При  любой острой ситуации основатель стремится  взять контроль на себя, что неизбежно  приводит к перегрузке и стрессам как для него самого, так и для  не справившегося с работой персонала.

При этом процесс делегирования  полномочий "ходит по замкнутому кругу", который становится своеобразной западней для основателя.

4. СТАДИЯ СТРУКТУРИРОВАНИЯ

Эту стадию часто называют вторым рождением. Компания получает мощную (на своем уровне), управляемую систему, которая перестаёт зависеть от основателя, и роль личности в такой организации  уже не так заметна. В конце  стадии структурирования мы можем наблюдать  часовой механизм, где все связано  друг с другом уже не приверженностью  основателя, а системой управления. Но чтобы это случилось, должны произойти  события, которые по своему драматизму не уступают этапу выживания, т.к. организации  на этом этапе приходится пересматривать практически все внутреннее устройство.

Организация становится уже  слишком сложным организмом, и  основатель должен быть готов сказать "Я готов подчинить себя компании вместо того, чтобы подчинять компанию себе. Я готов ограничивать себя теми же правилами, которых придерживаются все остальные". Если короли не отдают власть добровольно, то происходит революция. Поведение основателя, которое было сформировано при одних обстоятельствах, больше не соответствует требованиям  времени, а сам основатель не может  изменить свое поведение и приспособиться к новой реальности. Речь идет об изменении целого ряда установок  в организации и, прежде всего, стиля  руководства. Бизнес уже перерос  индивидуальные способности основателя, и компания нуждается в специализации, для которой характерно делегирование  полномочий.

Приглашение профессионального  менеджера влечет за собой изменения  не только стиля руководства, но и  культуры организации в целом, которая  начинает освобождаться от "слишком теплых объятий основателя". В результате этого нелегкого процесса компания становится более профессиональной. Это означает меньший акцент на интуицию при принятии решений и превращение из организации, "подталкиваемой возможностями", в организацию, "формирующую возможности" Новый лидер должен создать новые организационные механизмы, разработать схемы контроля и поощрений, переопределить роли и обязанности, систематизировать набор правил и регулирующих норм. Такие изменения нередко наталкиваются на сопротивления "старожилов" компании, занимающих ключевые посты. Например, вознаграждения — это предмет индивидуальных их отношений с основателем, а не единой системы. "Старожилы часто поощрялись основателем несмотря ни на что. Атмосфера, в которой протекает данный период, тесно связана с тем, в какой обстановке происходят изменения. Приглашение нового лидера обычно происходит на фоне кризиса, поэтому он должен будет говорить все время "Нет! Нет! Нет!", в то время как компания привыкла слышать от основателя "Давайте! Давайте! Давайте!"

На этом этапе компании необходимо переключиться с установки "больше значит лучше" на установку "лучше значит больше". Это означает что организации на этом этапе стоит переключиться с внешней ориентации на продажи внутрь, на организацию собственной деятельности. Такое изменение требует времени и размышлений сидя в офисе, что противоречит азартному стремлению персонала к увеличению продаж.

В результате действия трех факторов (делегирования полномочий, изменения стиля руководства  и смещения целей) в организации  возникают конфликты в нескольких "измерениях". Это конфликты  между: 
- "старожилами" и новичками,  
- основателем и профессиональным менеджером, 
- основателем и компанией,  
- корпоративными и индивидуальными целями.

Впервые в истории организации  происходит разделение власти и собственности, когда власть переходит к высокопоставленному  чиновнику, а собственность остается в руках основателя (акционеров).

Проблемы стадии структурирования

Основатель  теряет время

Здесь получается замкнутый  круг. Чем дольше основатель не отдает ряд полномочий по принятию решений  своим сотрудникам, тем больше им впоследствии понадобится времени  на обучение тому, как принимать  и воплощать в жизнь собственные  решения. Таким образом, недостаточное  делегирование полномочий создает  окружение, которое мешает дальнейшему  делегированию. И дело уже не в квалификации сотрудников, которые могут быть достаточно компетентны для принятия ключевых решений. За время предыдущих этапов организационные механизмы были настроены на одного человека, теперь предстоит перевести их на единый стандарт управления для команды менеджеров. И чем дольше и болезненней происходит этот процесс, тем больше теряет организация.

Синдром "вращающихся дверей"

На этой стадии организации  необходимо переключить основное приложение своих сил на новую структуру, внутреннюю политику, администрирование. В результате обычно приглашают профессионалов извне (приглашение нового лидера влечет за собой смену и на других постах). Учитывая предыдущую историю и непростые  внутренние отношения сотрудников, внешнему человеку все кажется запутанным и странным. И очень скоро основатель обнаруживает, что эти "парни" совсем не похожи на него. Они приходят на работу вовремя и вовремя уходят с нее. Они целый день сидят  в офисе со своими компьютерами и  бумагами, если они что-нибудь и говорят, то "это то, что нельзя делать". Они не особенно открыты и сердечны с подчиненными. В результате основатель постепенно приходит к выводу "Если бы я управлял компанией так же, как они, то мы никогда не продвинулись так далеко в нашем бизнесе!". Это и есть начало синдрома" "вращающихся  дверей" — профессионалов начинают увольнять вновь и вновь, "поскольку  они нам не подходят!". Парадокс же состоит в том, что основатель пытается найти «кого-либо подобного  нам», «кто сможет сделать то, что  мы сами не можем».