Процесс и оценка проектирования организационных систем

- уточнение состава  и количества подразделений по  уровням организации;

- определение численности  управленческого персонала;

- определение характера  соподчиненности между звеньями  организации;

- расчет затрат на  содержание аппарата управления.

В конечном счете устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность[8, c. 214].

Третий этап - оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

По мнению Мильнера, содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих форм, методов, процессов, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать в три стадии.

Первая стадия - формирование общей структурной схемы аппарата управления - во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:

- цели производственно-хозяйственной  системы и проблемы, подлежащие  решению;

- общую спецификацию  функциональных и программно-целевых  подсистем, обеспечивающих их достижение;

- число уровней в  системе управления;

- степень централизации  и децентрализации полномочий  и ответственности на разных  уровнях;

- основные формы взаимоотношений  данной организации с окружающей  средой;

- требования к экономическому  механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Вторая стадия - разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается:

- реализация организационных  решений не только в целом  по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления;

- распределение конкретных  задач между ними и построения  внутриорганизационных связей.

Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

- определение состава  внутренних элементов базовых  подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение проектной  численности подразделений, трудоемкости  основных видов работ и квалификационного  состава исполнителей;

- распределение задач  и работ между конкретными  исполнителями;

- установление ответственности  за их выполнение;

- разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации;

- разработку порядка  взаимодействия подразделений при  выполнении взаимосвязанных комплексов  работ;

- расчеты затрат на  управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Существует точка зрения, согласно которой процесс проектирования организационных систем можно осуществлять с помощью[9, c. 188]:

- инструментария трансакционных  издержек, их учета при принятии  решений такого характера;

- метода выделения финансовых  подразделений.

Трансакционными являются издержки, которые возникают в процессе налаживания отношений между экономическими субъектами на рынке. Они «не пересекаются со всеми известными до этого видами затрат (на производстве, в связи с реализацией продукции и прочее). Трансакционные издержки дополняют все известные виды издержек, если организация (субъект рынка) не доверяет трансакцию свободному рынку. Выделяют четыре вида трансакционных издержек:

1) затраты, связанные с  поиском информации;

2) затраты, связанные с заключением контрактов;

3) издержки по контролю  за реализацией контрактной сделки;

4) затраты, связанные с  юридической защитой контракта.

Все представленные издержки не могут считаться чисто бухгалтерскими, так как значительная их часть носит вероятностный или ожидаемый характер. Тем не менее, они столь же реальны, как и те издержки, которые подтверждаются бухгалтерскими документами. По крайней мере вряд ли можно принять адекватное управленческое решение. Специально следует выделить еще один вид издержек, трансакционных по своей природе - это так называемые внутренние трансакционные издержки (в противовес внешним).

Они возникают в связи с тем, что предприниматель (или же организация) не только выбирает между рынком и контрактной системой, а еще и учитывает возможность сделать данную трансакцию частью внутриорганизационной иерархии. Предприниматель выбирает конкретную форму защиты трансакции, соотнося затраты и результаты:

- альтернативу, которой  он отдает предпочтение и которая  обеспечивает ему значительное (по сравнению с другими) превышение результата над затратами;

- когда доходы после  соотнесения результата и затрат  в обоих сравниваемых случаях  оказываются одинаковыми, выбор  будет обусловлен вариантом, который  дает большие гарантии по защите  трансакций;

- трансакцию, ставшую частью  внутриорганизационной иерархии, которая  дает максимальные гарантии, если  речь идет о производстве. Если  речь идет о сбыте, максимальную  защиту трансакции дает заключение  долгосрочного контракта с оптовой  фирмой.

На основании соотношения издержек (включая трансакционные) и гарантий, которые дает конкретной трансакции та или иная форма экономической организации, делается выбор между тремя формами экономической организации: рынком, контрактной системой и внутриорганизационной иерархией. Алгоритм использования внутренних трансакционных издержек для определения структуры упорядочивания элементов организации может быть представлен следующими правилами:

1) необходимо осуществить  деление организации по горизонтали  на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии (соотносятся издержки на координацию большего количества единиц структуры управления и издержки, связанные с распределением деятельности (обязанностей) в меньшем количестве более крупных структурных подразделений). В результате этого принимаются решения о закреплении определенных функций за линейными или штабными подразделениями;

2) устанавливается соотношение  полномочий различных должностей (соотносятся издержки на специализацию  большего количества мелких подразделений и издержки на их координацию в рамках организации);

3) определяются должностные  обязанности (соотносятся на уровне  определенного рабочего места  издержки на специализацию и  издержки на координацию).

Следующим способом организационного проектирования является учет финансовых потоков внутри организации (фирмы) на базе выделения соответствующих финансовых подразделений. Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений:

- центры финансового  учета - структурные подразделения, осуществляющие определенный набор  хозяйственных операций и способные  оказывать непосредственное воздействие  на прибыльность данной деятельности;

- центры финансовой  ответственности - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых - максимализация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов;

- центры прибыли - структурные  подразделения, деятельность которых  непосредственно связана с реализацией  одного или нескольких бизнес - проектов организации, обеспечивающих  получение прибыли (каждая из крупнейших американских компаний реального сектора в среднем имеет более 25 центров прибыли);

- центры затрат - структурные  подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание  функционирования центров прибыли  или центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли;

- центры инноваций - структурные  подразделения, которые непосредственно  связаны с организацией новых  бизнес - проектов, прибыль от которых  ожидается в будущем.

Для теории организации и организационного проектирования непосредственный интерес представляют два вида финансовых структурных подразделений: центры финансового учета и центры финансовой ответственности.

Смысл такого выделения и такой группировки финансовых центров для организационного проектирования заключается в том, что это связано с возможностью на основе использования данного способа изменить организационную структуру фирмы, сделать ее более рациональной и эффективной. При решении задачи улучшения существующей структуры фирмы следует анализировать финансовые потоки между центрами финансового учета и центрами финансовой ответственности. Это позволит выработать адекватное решение о совершенствовании организационной структуры фирмы.

 

3.2 Оценка методологии  и эффективности организационного  проектирования

 

В методологическом плане важно определить методику, с помощью которой оценивается эффективность организационной структуры управления. Одним из главных недостатков применявшихся методик оценки являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Даже самые обоснованные проработки функциональных характеристик и нормативов, например численность аппарата управления производственных организаций, не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем формирования территориально-производственных комплексов, организации целевых программ.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Однако применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления.

С позиций системной методологии в иерархичности структур организации замечают следующие принципиальные недостатки:

- большинство из них  построено по графическому принципу  «виноградной кисти». Здесь иерархия  довлеет над функцией управления. По сути, из всех видов организационных  связей управления на графе иерархического построения структуры видны лишь вертикальные связи «управление-подчинение». Не обозначены связи реализации других узловых функций управления: планирования, организации, контроля, регулирования. Даже если они предполагаются как компоненты вертикальных связей, то здесь отсутствуют связи координации, согласования, коммуникации между элементами системы;

- в многоступенчатых  иерархических построениях как  в линейных, так и в функциональных  структурах значительно удлиняются цепочки прохождения команд или цепи связей. Все это снижает адаптивность системы к изменениям внешней среды.

Однако системный подход позволяет сформулировать некоторые принципы анализа и проектирования структур управления:

1) функция первична - структура  вторична;

2) построение структуры  управления как структуры связей (прямых и обратных) по выполнению  основных функций управления;

3) полнота соответствия, которая означает, что каждой  из основных задач должно соответствовать  определенное звено (подразделение или должностное лицо) в структуре управления;

4) сокращение цепи последовательных  связей, или цепочки прохождения  команд;

5) управляемость и делегирование  полномочий;

6) авторегулирование и  самоорганизация в элементах  системы;

7) предел автономизации (самостоятельности). Эффективность  построения организационной структуры  не может быть оценена каким-либо  одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько  структура обеспечивает достижение  организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам [10, c. 165].

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства,- экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: