Реформирование предприятия. Кадровая политика

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ИНСТИТУТ МАШИНОСТРОЕНИЯ

(ЛМЗ ВТУЗ)

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

По предмету: Теория организаций.

На тему: Реформирование предприятия. Кадровая политика.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: Смирнова Д.С. гр.4811

Проверила: Фомина И.Г.

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012 г.

 

Содержание

 

Введение 3

1. Реформирование предприятия. Стратегии и методы. 4
0. 1.1. Этапы реформирования 9
2. Кадровая политика 14
0.   2.1. Кадровая политика как система управления людьми 17

Заключение 19

Список литературы 21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Предприятие занимает особое место в социально-экономической  структуре общества. Оно служит основным структурообразующим элементом экономики. Здесь соединяются для производства продукции производительные силы, материальные и финансовые ресурсы; оно является источником удовлетворения потребности общества в товарах и услугах и вместе с тем местом приложения сил, как трудоспособного населения страны, так и других производственных факторов. Предприятия - источник появления новых товаров и технологий, средств государственного и муниципальных бюджетов.

К сожалению, эти многогранность и многофункциональность предприятия не полностью осознаются не только реформаторами-практиками, но и теоретиками экономической реформы. Да и в мировой экономической науке нет общепризнанной концепции предприятия, отражающей все многообразие его роли в обществе. В каждой из существующих концепций оно рассматривается лишь в одном ракурсе, при этом многие другие аспекты его жизни упускаются из виду.

Современная ситуация ряда постсоветских предприятий осложняется еще и рядом социально-кадровых аспектов:

• на многих предприятиях сами работники являются собственниками, и именно от них теперь зависит, будет  ли работать предприятие,

• большая часть крупных  предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована в силу социальных причин;

• для многих регионов весьма низка вероятность привлечения  другого персонала (в силу непривлекательности  предприятия, региона, финансовых условий);

• достаточно большая  часть персонала по своим профессиональным характеристикам не имеет шансов на нахождение другой работы, и поэтому работа на нынешнем предприятии — ее единственная возможность.

Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей  части российских предприятий стоит  особенно остро.

1. Реформирование предприятия. Стратегии и методы.

 

Реформирование может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия:

 

1) изменение масштаба  оперативной деятельности;

 

2) изменение направлений  деятельности (структурных изменений);

 

3) реорганизация всего  предприятия (организационной структуры);

 

4) глобальные организационные  изменения (в том числе среды).

 

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реформирования.

 

1. Принудительный метод.

Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

 

Наибольшие трудности  в использовании этого метода заключаются в:

 

• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);

 

• неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются  расходы, происходят отсрочки. Изменение  изначально обречено на провал);

 

• неспособности устранить  первопричину сопротивления;

 

• преждевременных структурных  переменах (замедляются темпы изменения);

 

• игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

 

• непонимании необходимости  повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

 

Для повышения эффективности  принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить  потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

 

2) Метод адаптивных изменений.

В рамках этого подхода  стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного  периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

 

Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

 

3. Управление кризисной ситуацией.

Метод может быть использован  в ситуации, когда администрация  находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию, и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

 

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

 

• постараться убедить  в неизбежности кризиса и принять  пpeдупредительные меры;

 

• не «зацикливаться»  на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

 

• до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

 

4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»).

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.

 

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается  благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.

 

При использовании этого  подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной  «стартовой площадки» — первого  подразделения, включившегося в  изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

 

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

 

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Неуместное и несвоевременное  использование методов реформирования может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

 

- временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

 

- профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

 

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

 

При оценке уровня готовности организации к освоению новых  управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик  организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

 

 

1.1. Этапы реформирования

 

1) Создание образа «желаемого будущего» — того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки». В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.

 

Аналитическая группа должна:

 

• провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и  вокруг нее;

 

• разработать схему  преодоления вероятного сопротивления;

 

• выбрать подходящий метод;

 

• выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать  в подготовке реорганизации;

 

• создать атмосферу  поддержки со стороны других сотрудников  и особенно руководства;

 

• организовать помощь внешних  консультантов.

 

2) Планирование процесса. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к «желаемому будущему». В рамках этого этапа должны произойти:

 

- перераспределение приоритетов в деятельности организации (выделение основных процессов и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функционирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых программ обеспечения реорганизации);

 

- направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);

 

- формирование программы проведения.

 

3) Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо:

 

• четко разделить ответственность  за поддержание функционирования и  реформирования;

 

• финансировать внедрение изменений  отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации;

 

• разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.

 

4) Поддержка реформирования. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

 

• наладить обучение персонала;

 

• привлечь экспертов к принятию решений;

 

• постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

 

• контролировать совместимость задач  с профессиональным уровнем исполнителей;