Ситуационный подход к менеджменту

Из-за того, что  в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный  подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2.  Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3.   Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4.  Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Итак, ситуационный подход ориентирует одни и те же функции управления реализовывать по-разному в различных ситуациях. Задача менеджмента состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа формирующих эти ситуации факторов подобрать соответствующие приемы и методы решения возникающих проблем с учетом их достоинств, недостатков и реальных возможностей (принцип «пожарной команды»).

Реализация  ситуационного подхода требует  от менеджеров глубоких знаний и умений ориентироваться в меняющейся обстановке.

3. Ситуационные теории и модели управления

Ситуационный  подход предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Хотелось бы рассмотреть пять основных ситуационных моделей, которые помогут разобраться в сложностях процесса руководства:

1. Теория «7 – S». Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория «7-S» [7]., разработанная исследователями консультативной фирмы «МакКинзи» (Томас Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль и Энтони Атос). Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S».

Ключевыми составляющими  являются следующие:

• стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;
• структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;
• системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;
• штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;
• стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;
• квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;
• разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

Согласно данной концепции, лишь те организации могут эффективно работать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

2. Ситуационная модель Фидлера. Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств. Она является важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

• отношение между руководителями и членами коллектива (лояльность, проявляемая подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей);

• структура задачи (привычность задачи, чёткость формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность);
• должностные полномочия (объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация) [11].

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

Таблица 1.3.1 - Ситуационная модель Фидлера. Определение лидерского стиля.

После того, как  баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость  или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль  руководства является постоянным, он установил, что его эффективность  зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

3. Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда. Данная модель также как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности.

В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:

• готовность подчиненных выполнять рабочие задания;
• их способность выполнять задания;
• характер стоящей перед подчиненными задачи;
• психологический климат на предприятии.

Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие:

• профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом;
• психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

• люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе;
• люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений;
• люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель;
• люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости  от степени зрелости подчиненных  руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.
2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Сочетание двух типов лидерского поведения – разъяснение работы и ее контроль, позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий  стиль (S2) является лучшим для использования  в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. 
Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой  зрелости последователей. Способные  к работе, но не желающие ее выполнять  подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.