Структура и развитие организации

· конкретность -- позволяет четко поставить задачи сотрудникам и повысить их удовлетворенность работой; 

· измеримость -- позволяет оценить результаты работы, при необходимости внести корректировку (т.е. осуществить функцию контроля); 

· конкретный горизонт планирования -- необходим для более адекватной оценки результатов работы. Цели могут быть долгосрочными (горизонт планирования около 5 лет); среднесрочными (от года до 5 лет); краткосрочными (в пределах 1 года). Горизонт планирования определяет и степень конкретности цели: чем он короче, тем конкретнее должна быть цель; 

· достижимость -- необходимо для повышения эффективности деятельности организации. При отсутствии данной характеристики мотивация работников, как правило, ослабевает; 

· взаимно поддерживающие цели -- цели, например различных подразделений, не должны конфликтовать, чтобы не возникало соперничества из-за ресурсов. Кроме того они должны поддерживать общую цель всей организации. 

Организация как  одна из функций управления предполагает создание некоторой структуры. Для  достижения поставленных целей необходимо структурировать работу множества  элементов и, в первую очередь, определить, какие задания и кто будет  выполнять. 

Мотивация предполагает использование внешних факторов (стимулов) таким образом, чтобы работники  стремились (у них были мотивы, т.е. внутренние желания) выполнить порученные им задания наилучшим образом. Функция  мотивации целиком и полностью  лежит на руководителях, при этом неважно сознательно они занимаются мотивацией или нет. Очевидно, что  успешно мотивировать можно только после выявления потребностей, что  подчеркивают многочисленные теории мотивации. 

Контроль позволяет  обеспечить достижение организацией поставленных целей. Можно отметить следующие  необходимые элементы (стадии) контроля: установление стандартов; измерение  достигнутого и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; корректировка  серьезных отклонений от плана. На третьей стадии возможен пересмотр целей исходя из требований ситуации.

8. Субъекты организаторской  деятельности 

В деятельности организации  участвует множество людей. Они  выполняют функции по производству определенной продукции, изучению рынка 

В зависимости от направления управляющего воздействия  персонал организации можно разделить  на две большие категории. 

1. Руководители (управляющие) -- субъекты организаторской деятельности, то есть те, кто принимает решения, влияющие на действия других людей, может отдавать приказы и контролировать их исполнение. 

2. Неруководители (управляемые) -- объекты организаторской деятельности, те, кто исполняет приказы руководителей и не вправе принимать решения, влияющие на действия других людей. 

Руководители в  организации выполняют определенные функции и играют свои роли, при  этом их функции четко разграничены. Помимо разделения функций руководителей  и неруководителей необходимо разделять и управленческую работу. Разделение происходит по двум направлениям: горизонтальное разделение -- расстановка конкретных людей во главе отдельных подразделений; и вертикальное разделение управленческого труда -- создание уровней управления. Горизонтальное разделение, как правило, происходит по функциональному принципу: управление финансами, маркетингом, производством, человеческими ресурсами. 

При вертикальном разделении количество уровней управления в  принципе может быть любым в зависимости  от конкретной организации, но наибольшее распространение получило выделение  трех уровней: низового звена (операционных управляющих), руководителей среднего звена и руководителей высшего  звена. 

Руководители низового звена (младшие начальники) -- это руководители, которые находятся на организационном уровне непосредственно над рабочими (работниками), которые не являются управляющими. Как правило, они контролируют выполнение производственных заданий и отвечают за непосредственное использование выделенных ресурсов (сырье и оборудование). Названия должностей низового звена могут быть следующими: мастер (смены), сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой. Управленческая карьера вообще начинается с низового звена. 

Работа в низовом  звене достаточно разнообразна, ее особенностью является частый переход  от выполнения одной задачи к другой, а также короткий срок выполнения заданий. Младшие начальники большую  часть времени общаются с непосредственными  подчиненными и гораздо меньше с  начальством. 

Среднее звено осуществляет координацию и контроль низового звена. Должности среднего звена  могут называться: заведующий отделом, декан факультета, директор филиала, священники в сане епископов и  т.д. 

Характер работы руководителей среднего звена очень  отличается в разных организациях. Некоторые организации предоставляют  таким руководителям довольно большую  ответственность, что делает их работу схожей с работой начальников  высшего звена. В этом случае работа носит творческий характер и включает постановку проблем, их обсуждение, предложение  вариантов действий и разработку рекомендаций. 

Кроме того работа начальников  среднего звена зависит от функций  возглавляемого подразделения. Если оно  связано с производством, то руководитель среднего уровня будет координировать работу низового звена, много времени  заниматься анализом данных о производительности труда и свойствах продукции, обсуждать возможности разработки новых видов продукции с инженерами. Если возглавляемое подразделение  занимается внешними связями организации, то бумажная работа будет отнимать большую часть времени, оставшееся время будет потрачено на общение, в том числе различные заседания. 

Другая роль менеджеров среднего звена -- посредничество между высшим руководством и младшими начальниками. По мнению Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) на средний менеджмент следует возложить особую роль проводников «великих идей» высшего руководства к низшему менеджменту и работникам в более доступной форме. Nonaka I. Self-Renewal of the Japanese Firm and the Human Resource Strategy//Globalizing Management: Creating and Leading the Competitive Organization/Edited by V. Pucik, N.M. Tichy, C. K. Barnett. N.Y. -- John Wiley & Sons, 1993, p. 304 Как нам представляется, роль среднего менеджмента не должна ограничиваться только этим. Представители данной группы управляющих должны стимулировать творчество работников и снижать рутинность повседневной деятельности организации, а также способствовать созданию сначала обучающейся, а затем и «мыслящей» организации. 

Высший менеджмент отличается от остальных своей малочисленностью (всего несколько человек даже в крупных корпорациях). Типичными  должностями являются: президент, вице-президент, главный бухгалтер, генерал, министр, ректор. 

Руководители высшего  уровня выполняют особую роль -- принимают важнейшие (как правило, стратегические) решения. Большое значение играют личностные качества таких руководителей: они определяют атмосферу и культуру всей организации. 

Высшие руководители выполняют большой объем работы, причем их работа не имеет четко  очерченных границ. Поэтому зачастую высшие руководители не могут определить успешность своей деятельности. Одним  из критериев является продолжение  и эффективность деятельности организации, но внешняя среда постоянно меняется, и риск неудачи остается высоким.

9. Организационная  культура 

При изучении организации  следует обращать внимание на особенности  культуры как отдельных организаций, так и национальной культуры предпринимательства. Без учета этих особенностей нельзя эффективно заимствовать какие-то модели. 

Понятие «культура» не имеет единого, разделяемого всеми  определения. По мнению Р. Рюттингера: «Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, руководящие политические и деловые направления стратегии и бюджеты. Культура -- это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» является «жестким» на преуспевающих предприятиях». Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 1992, с. 57 Герт Хофстед (Geert Hofstede) понимает под культурой коллективное программирование мышления. 

Достаточно широко культура определяется следующим образом: «Культура включает явные и неявные  формы поведения, приобретаемые  и передаваемые с помощью символов, которые образуют четко определенное состояние групп людей, в том  числе воплощенное в артефактах; существенное ядро культуры составляют традиционные (т.е. полученные и отобранные на основе исторического опыта) идеи и особенно связанные с ними ценности». Kroeber A.L. and Kluckhorn F. Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions//Peabody Museum Papers. Cambridge, Mass.: Harvard University, 1952, p. 188; цитировано по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер с англ. -- 8-е изд. -- М.: ИНФРА-М, 2000, с. 55 В дальнейшем мы будем придерживаться именно этого определения культуры. 

Культура возникает  не просто как результат взаимодействия групп людей в процессе их трудовой деятельность, но является результатом  взаимодействия следующих субъектов: организации в целом, чьей основной целью является максимизация прибыли; отдельных индивидов, каждый из которых  обладает определенным спектром интересов  и потребностей; групп внутри организации, как формальных, так и неформальных; внешней среды, которая выставляет свои требования к деятельности компании. Особенности культуры страны, в которой действует организация, также накладывают свой отпечаток.  

Противостояние мужского и женского начал (мужественность или  женственность в культуре). Мужественность предполагает независимость, утверждение  своего превосходства, настойчивость, а также четкое определение ролей  в зависимости от пола. Мотивация  обусловлена честолюбием. Преобладание женственности в культуре подразумевает  преобладание эмоциональной открытости, заботы о других людях и о качестве жизни; гибкого распределения ролей, основанного на равенстве полов. Больше ценятся индивидуальные способности  и навыки человека, а не принадлежность к тому или иному полу. По мнению В. Томилова, на территории России нет и не может быть единообразия организационных культур по критерию «мужественность-женственность» Томилов В. Формирование организационной культуры экономических систем//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 1, с. 70-71. Организационная культура с преобладанием «женского» начала характерна для Северо-Западного региона (города Санкт-Петербург, Новгород, Псков и др.), отдельных регионов Западной Сибири. Для Центрального региона, Забайкалья, Московской области и, по-видимому, Дальнего Востока больше подходит организационная культура с преобладанием «мужского» начала. В зависимости от преобладания «мужского» или «женского» начала в культуре организации будет различаться стиль управления: при организационной культуре с преобладанием «мужского» начала он будет более авторитарным, так как носители культуры дальше находятся от своих лидеров и неохотно воспринимают неопределенность. Организационная структура в условиях организационной культуры с «мужским» началом должна соответствовать принципу единоначалия, из-за чего, например, не совсем подходит матричная структура. 

Данные четыре измерения  не дают полного представления об особенностях культуры конкретной организации, поэтому мы считаем необходимым  дополнить их еще несколькими характеристиками. 

Отношение ко времени  во многом определяется национальной культурой. В одних странах (например, США) время считается ограниченным ресурсом, и работники стараются  не допускать задержек и опозданий. В Южной Америке опоздание  считается нормальным, рядовым явлением. 

Отношение к действию отражает психологические особенности  и характер выполнения определенной работы. Ориентация культур большинства  организаций на процесс, а не результат  снижает гибкость отдельных работников и самих компаний. Для потенциально инициативных и инновативных работников обычно характерна ориентация именно на результат, поэтому они оказываются в чуждой обстановке, которая требует подчинения размеренному распорядку и заглушает их природные способности. Нам кажется, что культура развитой организации должна объединять оба подхода, ставя их использование в зависимость от вида деятельности и особенностей конкретной личности. 

Отношение к формальностям  подразумевает количество формальных процедур в организации, степень  их выполнения и степень контроля за соблюдением. Формальности могут касаться всех аспектов деятельности, начиная с правил проведения встреч и переговоров и заканчивая формой одежды.

Основные характеристики и типы организационной культуры 

Организационную культуру можно описать при помощи признаков  всеобщности, неформальности и устойчивости Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. -- М.: «Экзамен», 1999, с. 212. Всеобщность организационной культуры означает, что она охватывает все сферы деятельности внутри организации. Неформальность организационной культуры связана с тем, что ее формирование и функционирование почти не зависит от официальных, установленных в приказном порядке правил организационной жизни, и действует параллельно с формальным механизмом организации. Роль неформальных контактов определяется тем, что более 90 % деловых решений в современных корпорациях принимается не в формальной обстановке (на совещаниях, собраниях и т.п.), а при неофициальных встречах Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. -- М.: Технологическая школа бизнеса, 1994, с. 118. Однако нельзя отождествлять организационную культуру со всеми неформальными контактами в организации. К организационной культуре можно отнести только те неформальные отношения, которые соответствуют принятым в организации ценностям. Например, личные разговоры сотрудников, несомненно, являющиеся неформальными контактами, могут не соответствовать принятому в организации отношению к производительности.