Управление организационной культурой

     К специфическим факторам организации  относится и отрасль, в которой работает компания. Фирмы, принадлежащие одной отрасли, функционируют в одной конкурентной среде и схожем правовом пространстве, удовлетворяют одни и те же потребности покупателей. Например, некоторые фирмы, выпускающие косметическую продукцию, ориентируются на личные продажи. Такие фирмы имеют ограниченное число менеджеров, ориентируются лишь на незначительное число четко разработанных правил, в большей степени опираются на харизматическое, а не на рациональное руководство, поощряют привлечение членов семьи к продаже товаров компании (приложение 2).

     Важную  роль в формировании организационной  культуры играют сдающиеся личности и важные события в истории компании.

     Важные  события в истории организации также влияют на верования и ценности сотрудников, меняют отношение к компании собственных сотрудников, конкурентов, потребителей¹⁰. 

     1.3 Многоуровневая модель организационной культуры 

     Организационная культура компании характеризуется  большим числом параметров и обусловливается  влиянием различных процессов: подбор кадров, социализация сотрудников, награждение персонала. В то же время организационная культура сама оказывает влияние на эти процессы. При условии постоянства набора факторов внешней среды, воздействующих на организацию, указанные процессы направлены на стабилизацию культуры, что может привести к осложнениям при проведении изменений.

1. Основные ценности доминирующей ценности, обладающей контролем над фирмой, а соответственно и властью над ней, являясь одним из источников организационной культуры, оказывают большое влияние на ее развитие. Система ценностей может быть заложена основателем компании и отражать его взгляды на то, что и как необходимо делать, кто должен выполнять определенную работу и как следует поощрять сотрудников. Ценности, лежащие в основе организационной культуры, формируют ее профиль. Они служат общим критерием того, являются действия, идеи и взаимоотношения сотрудников правильными или нет. Профиль организационной культуры может отражать взгляды компании на инновации и риск, стабильность развития и безопасность, уважение к людям, ориентацию на конечный продукт, методы конкурентной борьбы, командную работу и сотрудничество персонала.
2. Базовой стратегией для доминирующей ценности является стратегия, направленная на сохранение культурного единства организации, за счет упрочения доминирующих ценностей. Данная стратегия определяет, как ценности передаются от руководства персоналу компании. Если базовая стратегия успешно реализуется, то доминирующая коалиция получает возможность укрепить свои позиции в компании и усилить свой контроль над ней, так как поддерживаемая ею система ценностей позволит оправдать любые организационные меры и решения, даже самые жесткие, в отношении кадровых перестановок, производства тех или иных товаров, выбора стратегических рыночных ниш.

     Стратегия, выраженная словами «Всегда быть первым», позволяет поднять корпоративный дух, почувствовать гордость за работу в такой организации, с пониманием относиться даже к самым непопулярным решениям руководства¹¹.

3. К вторичным стратегиям относятся стратегии, касающиеся функций более низкого уровня управления, в компетенцию которого входит решение вопросов, связанных с выбором рынков сбыта, методов конкуренции, организации контроля и т.д. Они призваны обеспечить воплощение ценностей компании в ее политике в различных областях. Например, одни фирмы могут отдавать предпочтение, системам тотального контроля, опираясь на формальные правила и инструкции, регулирующие деятельность и поведение сотрудников и огранивающие всякое проявление индивидуальности вплоть до выбора одежды. Другие фирмы, наоборот, предоставляют значительную свободу действий своим сотрудникам и контролируют только результаты их деятельности.

     Различают два типа вторичных стратегий: 

     Инструментальные  стратегии отражают, каким образом ценности организации реализуются в том, что и как она делает. Они определяют в целом сферу деятельности компании (вид продукта или услуг, предлагаемых фирмой), целевые рынки, идеологию в отношении уровня качества товаров и услуг, направления работы с персоналом, взаимодействие подразделений компании;

     Экспрессивные стратегии направлены на создание и использование символов, имеющих важное значение для персонала и легко идентифицируемых лицами, не работающими в данной компании. Эти стратегии направлены на обеспечение стабильности организации и позволяют ей обеспечить свое восприятие как единого целого со стороны внешней среды. Например, в некоторых компаниях принята определенная форма одежды, по которой окружающие легко узнают, где работает данный человек.

4. Коммуникационные системы обеспечивают взаимодействие доминирующих ценностей организации с субъектами внешней среды, такими как клиенты, поставщики, конкуренты и т.д. По сути дела, это те особенности, которые позволяют понять организационную культуру компании, уяснить ее базовые ценности.

     Коммуникационные  системы включают в себя мероприятия по созданию определенного образа фирмы в глазах общественности (различные РR-акции, рекламные мероприятия и т.д.), формируют правила и традиции в отношениях с потребителями, конкурентами, государственными и общественными организациями и т.д. Например, табачные компании финансируют исследования в области разработки лекарственных препаратов для борьбы с раковыми заболеваниями легких, подчеркивая этим, что одной из их базовых ценностей является забота о здоровье людей и в первую очередь – курильщиков (приложение 3)¹².

     Глава 2. Анализ организационной культуры 

     2.1. Особенности и принципы организационной культуры 

     Специалисты выделяют две важные особенности  культуры:

     1) Многоуровневость - поверхностный уровень  образует способ поведения людей,  ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

     2) Многогранность, многоаспектность - культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных, групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности – предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

     Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной  культуры являются следующие показатели:

1. «Толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;
2. «Разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
3. «Широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
4. Конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);
5. «Сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала¹³.

     При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1. Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества…);
2. Ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;
3. «Символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

     Зарубежные  и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:

1. Ориентация на действия, достижение целей;
2. Самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);
3. Производительность от человека (рядовой персонал рассматривается  как главный источник достижений в области качества и производительности);
4. Простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;
5. Одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной)¹⁴.

     Выделяют  два аспекта организационной  культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства..). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между  организациями.

     Важным аспектом организационной культуры является то,  что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений)¹⁵.  

     2.2. Структура организационной культуры 

     Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство¹⁶.

     Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований  и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

     Э. Шайн предложил рассматривать организационную  культуру по трем уровням: 

     Познание  организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или  «символического» уровня, включающего  видимые внешние факты, как применяемая  технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.

     Те, кто пытаются познать организационную  культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный»  уровень. Здесь изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

     Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру (приложение 4).

     Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы¹⁷.

     Организационная структура компании складывается под влиянием внешней среды, которая в определенной степени определяет и взаимодействие различных подсистем компании. Кроме того, организационная структура зависит и от личных характеристик руководителей. Например, если организационную культуру фирмы можно охарактеризовать как самодостаточную, где ценятся личные достижения и независимость, то в структуре компании будут, скорее всего, присутствовать отделения по продукту: так проще всего распределить ответственность и ресурсы. Руководители отделов по продукту полностью контролируют деятельность своего подразделения и отвечают за результаты. Если же руководитель отличается подозрительностью, то наиболее вероятной организационной структурой в этом случае будет функциональная. Возможность осуществлять более жесткий контроль над подчиненными удовлетворит потребность руководителя в постоянной межфункциональной координации деятельности¹⁸.

     Стратегии отбора и социализации определяют, где и как фирмы набирают новых сотрудников и каким образом осуществляется процесс их адаптации в коллективе. Как правило, компании нацелены на поиск сотрудников убеждения и ценности, которых в наибольшей степени соответствуют сложившейся организационной культуре. Компания, ориентирующаяся на развитие самодостаточной культуры и приветствующая взаимную поддержку и сотрудничество, ценит в своих сотрудниках, прежде всего умение работать в команде и стремление внести свой вклад в общее дело. В данном случае компания отдаст предпочтение тем кандидатам на должность, кто уже имел опыт такой работы, например, если какой-либо сотрудник привлекался для реализации проекта на временной основе и хорошо зарекомендовал себя.