Центры развития и оценки организации

     МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ЮЖНЫЙ  ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

  ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ В г.ТАГАНРОГЕ

 (ТТИ ЮЖНОГО ФЕДЕРАЛЬНОГО УНИВЕРСИТЕТА)

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКИХ И  СОЦИАЛЬНЫХ СИСТЕМАХ

 

Кафедра менеджмента

 
 
 

РЕФЕРАТ 
По курсу: «Теория организации»

на  тему:

«Центр развития и оценки организации» 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Таганрог 2011

   Содержание

Введение.......................................................................................................................3

1. Формализованные  системы оценки персонала.....................................................4

2. Методы  и методики оценки персонала..................................................................9

3. Формы  и методы развития персонала..................................................................15

Заключение.................................................................................................................18

Литература..................................................................................................................19

   Введение

   На  современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют, в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно оценить его. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

   Оценка, в том или ином виде, проводится на каждом этапе работы с персоналом:

• подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;
• в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;
• в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;
• обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;
• перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;
• формирование кадрового резерва: оценка профессионального и, в первую очередь, личностного потенциала сотрудника;
• увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

1. Формализованные  системы оценки  персонала

   Оценка  персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием  анализа бизнес-процессов, более  внимательным отношением к стратегическому  развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

• performance appraisal – оценка эффективности работы;
• performance review – обзор эффективности работы;
• performance evaluation – оценка выполненной работы;
• performance assessment – оценка производительности деятельности;
• performance management report – отчет по управлению эффективностью работы;
• performance survey – экспертиза эффективности работы;
• performance summary – краткое резюме эффективности работы;
• performance rating – определение уровня эффективности работы.

   Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности  каждого сотрудника) система  Management by Objectives (MBO) – управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает: наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

   Постепенно  все больший акцент в оценке персонала  делался на оценке личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок - Performance management представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств», которыми этот результат достигнут – личных качеств сотрудников.

   Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки, предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника – это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится собственно анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций, с заранее разработанными индикаторами для оценки – поведенческими примерами. «Плюс» данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого, следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

       Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов – законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и муниципальных органов власти. В результате, в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей, проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

 

   Центр Оценки персонала  как способ формирования кадрового резерва

 

        Одной из главных функций кадровых служб на предприятиях и в учреждениях является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала:

• оплата труда
• трудовая карьера
• аттестация
• индивидуальное соревнование

   Системы оценки кадров различаются по сложности. На смену произвольным (субъективным) оценкам  приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам.

   В книге "Искусство управлять" Б. Галамбо  анализирует два подхода к  оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. При этом, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным.

   Второй  подход основан на концепции "человеческих отношений", следуя установке, что "счастливый человек - производительный работник". В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга.

   Крупные компании создают специальные программы  оценки потенциала своих сотрудников  с помощью метода, получившего  название Ассесмент-Центр (от англ. Assessment Center – Центр Оценки).

   Ассесмент-центр - метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы  взаимодополняющих методик, ориентированный  на реальное рабочее поведение оцениваемых  сотрудников и учет особенностей требований должностных позиций. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.

   1. Основные характеристики метода

• создается система оценки, направленная на выявление потенциала кадров
• участники проходят испытание различными упражнениями и техниками
• оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не гипотезы о стоящих за ним причинах
• каждый участник оценивается несколькими специалистами
• фазы "наблюдения" и "оценки" разнесены во времени для достижения большей объективности

   2. Типы решаемых методом задач

1. отбор кандидатов на работу в организацию
2. оценка потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников:

• выявление сотрудников, обладающих потенциалом для последующего продвижения

• организация и осуществление внутрифирменного контроля
• разработка кадровой политики фирмы

   Преимущества использования Ассесмент -Центра.

• Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий
• Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта
• Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения
• Возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития
• Формирование группы резерва людей с высоким управленческим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности с высокой вероятностью успеха
• Использование данного метода оценки имеет определенные преимущества и для участников:
• Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов
• Лучшее понимание того, что делает менеджер и какие качества ему необходимы
• Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации
• Возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития
• Возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации

   Методики, используемые при проведении Центра Оценки

   Психодиагностическое  тестирование - получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность, а также описание и оценка актуального состояния, механизмов адаптации, источников проблем (в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми), определение потенциальных возможностей. Этот способ дает возможность соотнести результаты разных кандидатов между собой, а так же с общими и групповыми нормами