Школа принятия решений в теории организации

Содержание

 

Введение

1. Школа принятия решений  в теории организации

1.1. Теория кооперативной  системы

1.2. Теория организационного равновесия

1.3. Теория группировки

2.Системная школа

Заключение

Список используемых источников

 

Введение

 

Теория организации занимает важное место в семье управленческих наук. Она исследует организацию, как структуру, определяя принципы ее функционирования и развития, изучает пути повышения ее эффективности.

Развитие управления как научной дисциплины не представляло собой серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Поскольку объектами управления являются люди и техника, то и успехи в области управления были связаны с успехами в других областях, таких как психология, социология и инженерных науках. По мере того, как развивались эти науки, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению.

В то же самое время, научно-технический  прогресс и стремительные изменения  в бизнес-среде, заставили представителей управленческой мысли глубже осознать значение внешних по отношению к организации сил. Были разработаны новые подходы, учитывающие адаптацию методов управления к изменяющейся внешней среде.

Цель работы - выявить  основные особенности современных  школ теории организации.

Задачи работы:

1. выявить специфические особенности различных современных школ и подходов теории организации;

2. определить и охарактеризовать  основные тенденции развития  теории организации;

Объект работы – организация.

Предмет – современные  школы теории организации.

 

1. Школа принятия решений в теории организации

 

Теоретические положения  школы принятия решений считаются  логичным результатом того, что поведенческие  теории организации не могли дать ясные и убедительные представления  о переменных организационного поведения. Поведенческие теории сосредоточили внимание на человеческих отношениях, участии в управлении, лидерстве, неформальной организации, мотивации, стимулировании и тем самым удалили организаторскую мысль от исследования тех переменных, которые связаны с деятельностью организации и ее структурных аспектов, таких как переменные окружающей среды и материальные и технологические факторы. Более того, появление крупных и сложных организаций, опирающихся на ясность целей и целенаправленность координированной деятельности, делает организационное поведение целеполагающим и мотивированным. Отсюда понятие «принятие решений» становится ключевым в организаторской мысли. Существуют три основные теоретические модели школы принятия решений: модель Ч. Барнарда — теория кооперативной системы; модель Г. Саймона — теория организационного равновесия; модель Дж. Томпсона — теория группировки. [5]

 

1.1Теория кооперативной системы

 

Теория кооперативной  системы была разработана американским экономистом Честером Барнардом. Будучи выпускником Гарвардского университета, пройдя путь от инженера Bell Telephone Company до президента отделения этой компании, его интересовала проблема улучшения функционирования организации. Барнард считал, что это улучшение должно идти в трех основных направлениях (рис. 1):

1) должна быть обеспечена готовность различных функциональных единиц к кооперации;

2) необходима разработка адекватной межведомственной инструкции;

3) для обеспечения  необходимого притока руководителей  должно обеспечиваться всеобъемлющее  обучение персонала. 

Главной работой Барнарда является книга «Функции руководителя», которая вышла в 1939 году. В ней описаны основные положения данной теории организации:

• формальная организация опирается на цель, коммуникацию и участие;

• неформальная организация  является одновременно источником и результатом формальной организации;

• принятие решений в  качестве рамок для поведения  происходит на индивидуальном и организационном  уровнях;

• стимулирование является подходом в отношениях между индивидом  и организацией и опирается на основу баланса вознаграждения и участия.

По мнению Барнарда, в  современном обществе формальная организация  является главенствующим началом. Формальная организация — это осознанный, сознательный, целенаправленный вариант человеческой кооперации. Тем не менее, в действительности большинство формальных организаций терпит неудачи. Некоторые организации становятся жертвой собственного внутреннего несовершенства, но основной причиной распада и реорганизации компаний являются так называемые «внешние силы». Согласно Барнарду, выживание организаций зависит от поддержания равновесия сложного характера в постоянно меняющейся среде, что требует постоянной внутренней корректировки организации. Таким образом, формальная организация, в понимании Барнарда, является скорее динамичным, чем статичным образованием, постоянно взаимодействующим с внешней средой. Для того чтобы выжить в меняющемся мире, формальная организация должна постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям. Барнард не ограничивал границы организации «определенной группой людей, поведение которых координировано по отношению к некоей определенной цели или целям». Он рассматривал куда более широкий спектр лиц, которых можно было бы назвать «поддержкой» организации. К ней относятся вкладчики, поставщики, потребители и клиенты. Функции руководителя в процессе организационной адаптации и выживания были связаны с контролем, управлением и администрированием и дополнялись коммуникативной функцией. Говоря именно о сфере коммуникации, Барнард указывает на существование неформальной организации в рамках формальной организационной структуры. Он пишет об этом так: «Коммуникативная функция руководителей, помимо прочего, предполагает поддержание неформальной руководящей организации, как существенного средства коммуникации».

Начальным пунктом для  анализа организации, согласно Барнарду, является личность. Личности принимают  решение о совместных действиях  в том случае, когда они не могут  достигнуть поставленной цели в одиночку. Принимая решение о кооперативной  деятельности, они вынужденно принимают и цели группы, которые могут существенно отличаться от их собственных целей. Таким образом, на личность налагаются организационные ограничения, которые могут противоречить ее желаниям. Такое несоответствие Барнард определяет как несовместимость. Он заявляет, что успех кооперации определяется двумя факторами: эффективностью и действенностью.

Эффективность относится  к реализации цели кооперативной  деятельности, которая носит не личный, а социальный характер. Действенность  относится к удовлетворению индивидуальных стремлений и носит выраженный личный характер.

Критерий эффективности — достижение общей цели или целей; эффективность может быть измерена. Критерий действенности — желание индивида продолжать участие в кооперативной деятельности.

Таким образом, согласно Барнарду, если организация достигает  поставленной ею цели, значит, она эффективна. Степень же удовлетворения личных желаний  людей, работающих в организации, определяется не организационной эффективностью, а организационной действенностью.

Производя это разграничение  между организационными и личными целями, Барнард поднимает вечную проблему. Если люди не чувствуют, что организация удовлетворяет их желания, они либо теряют интерес к работе, либо уходят из организации. Таким образом, организационная действенность — это способность организации отвечать целям людей, которые входят в нее и, тем самым, обеспечивают ее эффективность. Разумеется, организация может занимать активную позицию, пытаясь изменить мотивацию личностей так, чтобы она в большей степени отвечала целям организации, либо заменяя недовольных теми, кто обладает приемлемыми мотивами или выражает желание обрести их. При этом, для того чтобы сохранить свою эффективность (т.е. выжить), организация должна сохранить возможность обеспечения достаточно сильных побудительных мотивов для того, чтобы личности участвовали в реализации групповых целей. Возможные проблемы, которые могут порождаться разнообразием индивидуальных мотиваций и потребностью в поддержании единства организационных целей, побудили Барнарда приступить к рассмотрению проблемы власти. Власть — это свойство сообщения (приказа) в формальной организации, благодаря которому оно (сообщение) принимается участником или «членом» организации в качестве руководства к выполнению тех или иных действий в сфере его внутриорганизационных полномочий. Согласно этому определению, власть имеет два аспекта:

1) субъективный или личный, выражающийся в согласии подчиняться указаниям;

2) объективный, представляющий собой суть указания, в силу которой с ним соглашаются.

Согласно этой модели, организационная власть определяется не теми, кто отдает приказы, а теми, кто-либо принимает, либо отвергает  их. Суть состоит в том, что подчиненный  решает для себя, будет ли он исполнять  приказ. Согласно Барнарду, приказы исполняются, если подчиненный:

• понимает смысл приказа;

• чувствует, что приказ этот не противоречит его личным интересам;

• чувствует, что он отвечает интересам организации;

• обладает физическими  и умственными способностями, достаточными для его выполнения.

Рассмотрев природу  организаций и ту роль, которую  в них играют личности, Барнард  выделяет три зоны, на которые распространятся  функции руководителя:

1. Разработка и поддержание  системы коммуникации включают  подбор персонала и предложение стимулов, различные техники контроля, направленные на повышение эффективности, такие как повышение, понижение и увольнение, и, наконец, постепенное создание неформальной организации.

2. Привлечение в организацию нужных работников и их эффективная мотивация в ходе последующей карьеры.

3. Организационная культура и культура управления.

Барнард считал, что главнейшие качества руководителя, способствующие эффективному функционированию организации, — это верность и вера. Если руководители утратят эти качества, они вряд ли смогут должным образом донести до работников цели организации и, соответственно, обеспечить согласованность организационных действий. Таким образом, руководитель должен, прежде всего, играть роль лица, формирующего позитивные ценности, и только затем быть управляющим.[7]

 

1.2Теория организационного равновесия

 

Теорию организационного равновесия (рис. 2) создал Герберт Саймон, американский ученый, лауреат Нобелевской премии в области экономики 1978 года.

У Саймона был особый подход к проблеме эффективности менеджмента. Оценка управления основывается на разумности того выбора, который люди делают из доступных или альтернативных действий. В этом контексте можно разделить оценку на две части:

1) каковы цели, в соответствии с которыми будет осуществляться некий план (т.е. согласие или несогласие с ценностной посылкой, на которой основан план);

2) насколько эффективным в действительности будет этот план (т.е. оценка корректности фактических данных, содержащихся в плане).

По мнению Саймона, люди, столкнувшись с проблемой выбора, не могут справиться с реальностью во всей ее сложности и прибегают к некой упрощенной ее модели. В реальной ситуации мы не можем делать каких-либо абсолютных выводов, а только выводы в пределах предвидимости и предсказуемости последствий. Но упрощение реальности принятия решений обычно простирается еще дальше. Таким дальнейшим упрощением, которое очень часто делается, является разделение последствий решений на три части:

1) последствия, которые  преследуются или которых избегают позитивные и негативные ценности, подлежащие сравнению при оценке результатов;

2) последствия, к которым  лица, принимающие решения, относительно  безразличны, для них не имеет  большого значения осуществятся  эти последствия или нет; 

3) альтернативные последствия, от которых, проводя эту программу (решение) вместо другой, они вынуждены отказаться; это то, что экономисты называют вмененные издержки (или издержки выбора).

Различие результата является не логическим, а психологическим. Под какую категорию подпадает результат, будет зависеть от того, какими ценностями руководствуется лицо, принимающее решение. [1]

Эффективность управленческого  решения определяется как отношение  чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат.

Решение можно назвать  эффективным, если наилучший результат  достигнут при заданных вмененных  издержках или если заданный результат  получен при самых низких издержках  выбора. Необходимость сделать выбор  фокусирует внимание на определенных желательных и нежелательных результатах. В качестве целей или задач рассматривается достижение желательных и избежание нежелательных результатов с использованием различных средств. При каких обстоятельствах можно пользоваться таким образом определенной эффективностью в качестве критерия выбора плана или решения? Согласно Саймону, для этого необходимы два условия. Людские и материальные ресурсы (средства), которые предполагается использовать, должны быть ограничены и не могут использоваться на другие программы. Вот что подразумевается под термином «вмененные издержки». Если отвлечься от вмененных издержек, то человек, осуществляющий выбор, нейтрален к способу использования ресурсов.

Конечно, при условии, что с их помощью максимализируется результат. Если бы лицо, принимающее решение, не было ограничено в средствах, то при использовании можно было бы ориентироваться только на максимализацию чистых результатов, не принимая во внимание критерий вмененных издержек. Оно делало бы свой выбор, учитывая уровень достигнутого эффекта, а не уровень результатов по отношению к произведенным затратам. Согласно Саймону, критерий эффективности управления — это приближенное выражение критерия рациональности при принятии решений.

Суждение о том, какой выбор эффективен, как и суждение о том, какой выбор рационален, всегда делается относительно проводимых в жизнь ценностей. Поэтому когда измеряют или оценивают эффективность, надо знать, какие или чьи ценности максимализируются. Прежде чем измерять результаты, нужно определить систему ценностей или задач, с точки зрения которых должна производиться оценка. Выявление задач— самый трудный этап в оценке эффективности управления. Если же считается, что деятельность организации направлена одновременно на две или более задачи, то возникает следующая трудность: какова приоритетность этих задач? Система оценок в лучшем случае может показать, каковы результаты и того и другого варианта действий. Однако она не может показать, какой вариант действий предпочтительнее. Тем не менее, определение задач тесно связано с их согласованием, учитывая при этом вопрос об ответственности. Оценка управления имеет смысл только после того, как четко и правильно определены задачи.