Отчет по производственной практике в ТОО «San Marco»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………......2

I. Турфирма «San Marco». Цели и задачи фирмы. Организационная структура управления……………………………………………………………….3

II. Хозяйственная деятельность фирмы и экономические стратегии  «San Marco» . ……………………………………………………………………………...9

III. Основные направления деятельности турфирмы «San Marco». (дополнительные услуги фирмы). Договорные отношения………………………………………………………………………….11

IV.Ценовая и маркетинговая политика турфирмы, методы получения данных и реклама ………………………………………………………………....16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….22

Список используемой литературы…………………………………………  24

Приложение…………………………………………………………………...25

ВВЕДЕНИЕ

        Туристическая фирма ТОО «San Marco» занимается турагентской деятельностью. Расположена она по адресу г. Караганда, улица Рыскулова 7-б.

Цель практики – закрепление знаний, полученных мной в процессе обучения, приобретение практических навыков.

Задачи практики:

                                                                                                                                                                                                                        привить умения и навыки организации труда;

                                                                                                                                                                                                                        обучиться навыкам профессионального общения с людьми, находить подход к разным возрастным группам и индивидуальным особенностям;

                                                                                                                                                                                                                        ознакомиться с документами турфирмы;

                                                                                                                                                                                                                        закрепить знания полученные на 2 курсе (менеджмент, делопроизводство, маркетинг, основы предпринимательской деятельности, психология)

Практические  навыки  играют  определяющую  роль  в профессиональной деятельности любого специалиста. Чем  больший  опыт  накоплен  человеком  по практическому  использованию   своих   теоретических   знаний,   тем   более эффективна работа такого сотрудника.

Подготовка к написанию  отчёта  по  практики  предусматривает  изучение темы  будущей  работы,  знакомство  со  всеми  ее  тонкостями  и   нюансами. Необходимо составить наиболее  полное  представление  о  предмете  работы  и хорошо ориентироваться в данном вопросе.

        I.Турфирма «San Marco». Цели и задачи фирмы. Организационная структура управления

ТОО «San Marco», существует более года. Эта фирма получила свою лицензию 15 апреля 2010 года, лицензия была выдана ГУ «комитет индустрии туризма». Государственный номер лицензии ТА-256 №-0134176.

Режим работы турфирмы с понедельника по пятницу (9:00-18:00), суббота и воскресенье выходной. Деятельность данной турфирмы направлена на выездной туризм. Внутренний туризм для фирмы является, непривлекателен

из-за малого спроса, плохо развитого туристского хозяйства и вместе с тем высокими ценами на турпутевки. Так же фирма занимается оформлением виз, продажей языковых и образовательных программ для взрослых и детей. Предлагает туры по всем направлениям: Тайланд, Египет, Тунис, Япония, США, Австрия, Куба и т.д.

Целью ТОО «San Marco»  является получение прибыли, удовлетворение потребностей населения в туристических услугах, обеспечение качественных и надежных услуг туристам. Компания  строго соблюдает выполнение договорных обязательств по туристическому обслуживанию населения, реализовывает необходимые мероприятия, направленные на информирование населения.

Их основная задача – оказать помощь при планировании и организации особенного, незабываемого путешествия, сделать  отдых как приятным, так и полезным, любая программа  будет интересной и насыщенной. В своей работе турагенство «San Marco» стараются придерживаться следующих принципов:

- индивидуальный подход к каждому клиенту;
- быстрый и компетентный ответ на все поступающие заявки;
- улучшение качества и расширение оказываемых услуг;
- постоянное повышение профессионального уровня сотрудников.

«San Marco» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов, и действующего законодательства. Фирма является товариществом с ограниченной ответственностью их уставной капитал поделен на доли определенные учредительными документами.

Предприятие арендует помещение под офис в многоэтажном здании, по соседству с различными организациями. Внутри помещения имеются места для отдыха посетителей, предоставляются различные брошюры, проспекты и фотографии предлагаемых туров. По желанию клиента возможен видео- показ маршрута или гостиницы.   

Обращаясь в туристическое агентство «San Marco», клиенту в первую очередь, объясняют, какие услуги он приобретает и как ими воспользоваться, а также гарантии и обязательства агентства и свои права.

Униформы, характерной для всего персонала фирмы не имеется, но каждый сотрудник имеет бейдж, с указанием предприятия, имени и занимаемой должности.

Агентство имеет несколько городских и международных телефонных линий, факс, ксерокс, несколько компьютеров, принтеров, кондиционер, подключение к локальной сети Internet. Так же для удобной работы сотрудников в «San Marco» есть в наличии основные канцелярские принадлежности, которые облегчают многие вопросы, связанные с работой с бумагами, оформлением договоров, составлением различных документов.

Общая численность штата работников предприятия ТОО«San Marco» – 3 человека. Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм.
         Туризм — это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура. Не всегда можно точно определить, что же относится к туризму: потребители не замечают тесного взаимодействия туристских структур, а представители туристских предприятий выделяют в своей работе лишь часть общей системы. Между тем структура туризма определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристских регионах, организациях и предприятиях. Это своего рода каркас, на котором строятся их отношения.

         В более широком смысле под структурой управления туризмом понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли.

   Традиционные типы организационных структур: 

1. Департаментизация. Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т. е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экссон», «Дженерал моторс», ИБМ и др. Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип организационной структуры. 

2. Линейная организация. Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип организационной структуры характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса. Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В среднего и большого размера организациях линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т. п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационной структуры. 

3. Функциональная организация. С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная организационная структура. В производстве этот тип организационной структуры получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. Значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства. Разновидностями функциональной организационной структуры являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т. е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т. е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной организационной структуры и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала, безусловно, способствует повышению качества этой процедуры. Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней в организации. Функциональная организационная структура открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.
        4. Линейно-функциональная структура организации. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации данного типа состоит в том, что по линии общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных планов руководителю помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Главная задача линейных руководителей — координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб — исполнителей. Иными словами, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

        5. Матричная организация. Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ, как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход. Матричная организационная структура явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Организация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям. Отличительной чертой матричного подхода к организации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:--главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;--руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;--руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем. Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая или административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями. Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы подчиняется одновременно двум властям. Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей, Матричная организационная структура привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться только, если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной организации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Более высокая эффективность матричной организационной структуры по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс. С организационной точки зрения, матричная организация очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно не эффективна в кризисные периоды.