Роль гостиниц и предприятий питания

гостиницы и аналогичные предприятия;

коммерческие и социальные предприятия размещения;

специализированные средства размещения;

частные туристские средства размещения.

Типовая классификация средств размещения рекомендована ВТО. Она не является единой во всех странах, как и классификация гос­тиниц.

Туристская гостиница — это особый тип гостиницы, предназна­ченный для предоставления туристам комплекса услуг, связанных с путешествием, которые не предусмотрены в обычной (коммуналь­ной) гостинице.

Во всех туристских гостиницах предусмотрены четыре основные группы услуг: размещение; питание; досуг; бытовое обслуживание.

По статистике ВТО, почти половина гостиничного фонда в мире (49,1%) размещена в Европе. Гостиничный фонд России составляет 3% от европейского.

Индустрия гостеприимства, являющаяся одной из крупнейших отраслей мировой экономики, в настоящее время бурно развивается. Благодаря социальному, политичес­кому и экономическому прогрессу за последние двадцать лет туризм стал доступен широким слоям населения. Одновременно с ростом общего числа туристов заметное развитие получила инфраструктура туризма и основной ее компонент — гостиничный сектор, стремящийся получить свою долю бизнеса. В современных условиях гостиницы вынуждены бороться за «место под солнцем», а при наличии возможности — стремиться к расширению своего бизнеса. В последнее время в связи с недавним экономическим спадом в развитых странах мира резко обострилась конкурентная борьба в индустрии гостеприимства.

Выживание и рост деловой активности — важнейшие направления в деятельно­сти гостиничных предприятий во всех странах мира. Некоторые из них уже осознали этот факт и принимают необходимые меры, чтобы обеспечить себе стабильное буду­щее путем удовлетворения меняющихся потребностей клиентов и стимулирования по­вторных обращений за предоставлением гостиничных услуг. Бурные изменения, про­исходящие в области телекоммуникаций, средств массовой информации и связанных с ними технологий, способствовали росту ожиданий со стороны клиентов в отноше­нии качества обслуживания, профессионализма работников и разнообразия предлага­емых гостиничных услуг. Поэтому уже нельзя рассчитывать на то, что клиентура будет мириться с заведомо плохим обслуживанием. В рамках своей политики в области мар­кетинга гостиницы должны информировать потенциального клиента об уровне и ка­честве услуг, на которые он может рассчитывать, а затем обеспечить соответствие пред­лагаемых ими услуг по крайней мере заявленному уровню. Многие преуспевающие гостиничные компании на своем собственном опыте осознали, что не могут позволить себе игнорировать развивающиеся рынки, не использовать новые подходы к менедж­менту и не внедрять передовые технологии Рассмотрим функционирование на примере отеля «Хендэ».

Отель «Хендэ» (ООО «Владивостокский Бизнес-центр») функционирует уже 8 лет и является совместным предприятием «Хендэ Групп» (Южная Корея) и администра­ции   Владивостока.

Философия менеджмента отеля: «Самый доброжелательный и самый чистый отель».

Основными направлениями деятельности  отеля «Хендэ» являются:

предоставление гостям отеля уютных и комфортабельных номеров;

обслуживание гостей в ресторанах и барах отеля;

предоставление услуг фитнес-центра: сауна, спортивный зал, массажный ка­бинет, бассейн, тренажерный зал;

услуги бизнес-центра: копировальные и множительные работы, все виды
связи, Интернет, электронная почта;

организация семинаров, презентаций и выставок для производителей и по­требителей.

Для любой компании жизненно важным является завоевание новых клиентов и удержание старых. Так как на завоевание новых клиентов в среднем требуется пример­но в 6 раз больше средств, чем на удержание одного старого, вывод очевиден: работа с уже существующими клиентами (улучшение сервиса, предложение новых услуг, разработка гибкой ценовой политики) должна стать приорететным направлением деятельности для любой компании, ориентированной на потребителя .

Основными клиентами гостиниц города на сегодняшний день являются турис­ты из КНР, российские и иностранные бизнесмены. Единственная возможность при­влечь клиентов — достойное обслуживание и разнообразие услуг.

С целью стимулирования каналов распределения (турагентов) была разработана специальная система скидок для туристических агентств. Размер скидки зависит от сезона и количества бронируемых мест. Данная программа была представлена на спе­циально организованном совещании с руководителями местных туристических агентств, где также обсуждались перспективы развития туристской отрасли Примор­ского края и перспективы сотрудничества с отелем.

В результате маркетинговой программы при выходе на рынок отелю «Хендэ» удалось добиться выполнения поставленных целей: в краткосрочном периоде проин­формировать целевые сегменты об открытии нового гостиничного комплекса и убе­дить потенциальных клиентов попробовать услугу, а в долгосрочном периоде — сфор­мировать значительную группу постоянных клиентов.

Обширные блоки рекламы и паблик рилейшнз, используемые в маркетинговой программе, позволили сформировать положительный имидж отеля среди целевых сегментов, проинформировать потенциальных клиентов о предоставляемых услугах и их высоком качестве.

На первом этапе внедрения на рынок стимулирование продаж в виде предостав­ления 50% -ной скидки на гостиничные номера позволило привлечь первых гостей из всех целевых аудиторий, познакомить их с перечнем услуг и высоким качеством. Сегодня отель «Хендэ» в процессе своей работы должен кроме создания более прочных связей с партнерами развивать более тесные связи и лояльное сотрудниче­ство со своими непосредственными потребителями.

Лучший подход к сохранению потребителя заключается в том, чтобы доставить ему наиболь­шее удовлетворение результатами покупки и в итоге получить верность данной фирме.

Для достижения более прочных связей с потребителем можно применить один из трех подходов. Первый предусматривает прежде всего введение в отношения с потре­бителем дополнительных финансовых выгод. Хотя данные программы поощрения потребителей и другие финансовые стимулы создают дополнительные преимущества, они могут быть легко скопированы конкурентами и, таким образом, не создадут диф­ференциации предложений именно этой фирмы.

Второй подход состоит в том, чтобы ввести наряду с финансовыми дополнитель­ные социальные льготы. При этом персонал компании работает над тем, чтобы укре­пить социальные связи с потребителями путем изучения потребностей и желаний каждого из них, а затем индивидуализировать и персонифицировать свои товары и услуги. Так они превращают потребителей в клиентов. Потребители могут быть безы­мянными для компании, а клиенты — нет. Потребители — это часть массы или часть больших сегментов рынка; клиенты же обслуживаются на индивидуальной основе. Потребители обслуживаются любым служащим фирмы, который оказывается на ме­сте; клиенты же обслуживаются профессионалом, предназначенным именно для них.

Третий подход к созданию прочных взаимоотношений с потребителем — это под­ключение наряду с финансовыми и социальными льготами структурных связей. На­пример, авиалинии предлагают специальные системы резервирования маршрутов для туристических агентств. Клиенты, часто обращающиеся в компанию, имеют специ­альные телефонные линии, которыми они могут воспользоваться. В результате тяжелого финансового потрясения, поразившего всю экономику страны в конце 90-х годов, резко сократилось число заявок на размещение в отеле, и загрузка номеров снизилась до катастрофически низкого уровня.

Для улучшения ситуации руководство гостиницы занялось маркетинговым пла­нированием, начав с анализа рынка и конкурентов. Процесс планирования позволил увидеть маркетинговые возможности, такие, как совершенствование стратегии цено­образования и выделение целевого сегмента рынка этой гостиницы. Эти и другие изменения позволили отойти от политики жестких распоряжений и указаний персо­налу и способствовали тому, что гостиница увеличила свою долю на рынке и, как следствие, — доход.

Качество обслуживания рассматривается сегодня как важная область деятельно­сти организаций гостиничного бизнеса. При этом появилась необходимость регулярно проводить контроль качества. Га­рантии, конечно, могут привести к финансовым потерям, если предоставлять гостям услуги низкого качества. Поэтому в отеле была создана служба управляющего по ка­честву, которая должна заниматься проверкой стандартов предоставления услуг, в том числе действий обслуживающего персонала.

Система гарантий влияет также и на персонал отеля «Хендэ», это дает им уверен­ность и возможность урегулировать проблемы клиентов собственными силами, не дожидаясь одобрения менеджера. И совершенно очевидно, что персонал отеля «Хен­дэ» предпочитает работать в таких условиях, при которых руководство помогает им оказывать качественные услуги, удовлетворяющие клиентов.

В отеле «Хендэ» предлагается использование модели качества обслуживания, известной как пятиступенчатая. Она определяет качество обслуживания с точки зре­ния удовлетворения ожиданий клиента.

Данная модель управления качеством предполагает наличие управленческих си­стем в гостиничном предприятии, контролирующих организацию и предоставление услуг.

Первой системой является система подбора персонала и его обучение. Компетенция персонала имеет огромное значение для управления качеством услуг. Администрация отеля «Хендэ» постоянно заботится о наличии у персонала необходи­мой квалификации и знаний для предоставления услуг   высокого качества.

Сотрудники отеля «Хендэ» должны иметь достаточно высокий уровень коммуни­кации, чтобы донести до потребителя суть предоставляемой услуги.

Обходительность персонала является немаловажным фактором успеха в предос­тавлении качественной услуги. Оттого, насколько сотрудники вежливы, тактичны и внимательны к потребителям, зависит оценка качества предоставляемых услуг.

И, наконец, сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, надо наделить полномочиями, которые выходят за рамки их должностных обязанностей, но позволяют быстро и эффективно разрешать проблемы и предотвращать конфликтные ситуации с   клиентами. 

Вторая — система поддержки и вознаграждений персонала.

Руководство отеля «Хендэ» считает, что отношение потребителей к гостинице во многом зависит от работающего в ней персонала. В отеле проводится внутренний маркетинг и разрабатываются системы поддержки и вознаграждения работников за высокое качество обслуживания. Руководители служб регулярно проверяют степень удовлетворенности сотрудников своей работой.

Для создания позитивного настроя среди сотрудников, укрепления корпоратив­ного духа и повышения мотивации в отеле проводятся следующие мероприятия:

опрос сотрудников, изучение и оценка их мнения о предприятии;

разработка программ свободного времени сотрудников;

семинары по повышению квалификации;

приобщение сотрудников к планированию и проведению мероприятий;

сообщения о лучших сотрудниках на доске объявлений;

день открытых дверей для сотрудников и членов их семей;

частичная оплата обучения и переобучения сотрудников;

стажировка лучших сотрудников за границей.

Третья — система контроля качества и стандартизации процесса предоставления услуг в гостинице. Обычно администрация гостиницы разрабатывает перечень проце­дур предоставления услуг, схематично отображающих процесс их производства.

Следует, однако, иметь в виду, что излишняя стандартизация обедняет предостав­ляемую услугу. Попытки поставить услугу на промышленный конвейер или сократить издержки могут повысить рентабельность гостиницы на короткий срок. Вместе с тем эти действия снижают способность гостиницы к инновациям в долгосрочной перс­пективе, а также к сохранению высокого уровня обслуживания и гибкого реагирова­ния на меняющиеся потребности и желания клиентов.

Четвертая — система контроля производительности труда.

Руководство отеля «Хендэ» использует следующие способы контроля и повыше­ния производительности труда:

повышение профессиональной подготовки персонала;

улучшение технического оснащения трудоемких работ;

внедрение инноваций, уменьшающих затраты человеческого труда в обслу­живании;

дифференциацию обслуживания — разработку вторичного (дополнительно­го) набора услуг, на которые рассчитывает клиент;

побуждение клиентов к самообслуживанию (шведский стол в ресторане).
Пятая система — контроль степени удовлетворенности клиентов обслуживанием с помощью системы анализа жалоб и предложений, изучения клиентуры, сравнения качества услуг конкурентов с качеством предоставления собственных услуг.

В отеле «Хендэ» налажен контроль и координация работы по управлению каче­ством, которую выполняет служба управляющего по качеству.

Данная служба осуществляет ежедневный контроль качества предоставляемых услуг и соответствие услуг технологическим стандартам и санитарным нормам. Данная служба подотчетна начальнику службы маркетинга и осуществляет свою деятельность в тесном контакте с руководителями других подразделений гостиницы. Замечания управляющего по качеству к руководителям подразделений и сотрудникам обязатель­ны для исполнения.

Управляющий по качеству совместно с отделом кадров, руководителями других подразделений гостиницы организует обучение и переподготовку персонала, а также совместно со службой маркетинга отслеживает и рекомендует для внедрения новые гостиничные и ресторанные услуги, технологии, участвует в разработке стратегии гостиничного предприятия. К этой работе привлекаются независимые эксперты, кон­сультационные и обучающие фирмы.