Роль организационной культуры в реализации стратегических целей

     - усиление дифференциационных тенденций  среди фирм, действующих на рынке,  что также повышает вероятность  переключения.

     4.  Стратегия инновации. Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.

     Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся  достичь конкурентного преимущества путем осуществления радикальных  инноваций в различных сферах. При этом они приобретают возможность  получения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.

     Альтернативой является продажа новой технологии (например, частичного обслуживания) другим заинтересованным организациям.

     Статистика  свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций  характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой — высоким уровнем прибыльности, иногда более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций (в экономически развитых странах).

     5. Несколько обособленное место  занимает стратегия оперативного  реагирования. Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время).

     Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей предоставится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового, модифицированного товара/услуги.

     Данная  стратегия является наиболее «любимой»  организациями-имитаторами, осуществляющими  подделку марочной продукции всемирно известных производителей.

     Корпоративные (портфельные) стратегии. Среди портфельных стратегий, рассматриваемых на уровне высшего руководства туркомпании, могут быть применены следующие: стратегия диверсификации (связанной и несвязанной, международной); стратегия откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса и реструктуризации.

     1. Стратегия диверсификации. Данная стратегия предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса посредством: приобретения организаций; создания организаций «с нуля»; создания совместных организаций.

     Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствии между сферами бизнеса, в него входящих (связанно диверсифицированные организации называют концернами).

     Организации могут иметь множество сфер бизнеса. При этом стратегические соответствия между одними из них существуют, между другими — отсутствуют.

     Другой  вид стратегии — несвязанная  диверсификация, организации, ее осуществляющие, называют конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

     Основное  преимущество стратегии несвязанной  диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом, который обусловлен тем, что различные  отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

     2.  Стратегия откачки капитала и  ликвидации. Изменения во внешней среде или внутренние перемены могут привести к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности. Здесь возможно несколько альтернатив: первая — продать наиболее непривлекательную организацию; вторая — ликвидировать; третья — дождаться банкротства.

     При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие стратегические соответствия.

     В тех случаях, когда отсутствует надежда на «выживание» организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

     3.  Стратегия изменения курса и  реструктуризации.

     В зависимости от причин в данной стратегии  могут иметь место следующие  подходы: концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса; реализация стратегии «снятие урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы; введение режима экономии во всех сферах; ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях; смена отдельных менеджеров корпоративного уровня; проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

     Стратегия реструктуризации предполагает осуществление  радикальных изменений в портфеле, т. е. устранение из него одних сфер и включение других посредством  покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

     - диагностика текущей стратегии  показывает, что у корпорации  отсутствуют хорошие долгосрочные  перспективы из-за наличия в  портфеле значительного количества  медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

     - для ключевых сфер бизнеса  настали тяжелые времена;

     - совет директоров решает изменить  направление развития портфеля  сфер бизнеса;

     - появились новые технологии, продукты  и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;

     - имеется необходимость совершения  крупной и выгодной покупки  сферы бизнеса за счет продажи  нескольких находящихся в портфеле;

     - основные сферы бизнеса теряют  привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив развития бизнеса.

     Функциональные  стратегии. Наиболее часто изменения в организации связаны со сменой функциональных стратегий, к которым относятся:

     1. Наступательные и оборонительные стратегии (наступление, оборона и «партизанское» нападение).

     2. Стратегии вертикальной интеграции (прямая и обратная).

     3. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции.

     4. Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях.

     1. Наступательные и оборонительные стратегии. Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии: наступление на сильные стороны конкурента; наступление на слабые стороны конкурента; многоплановое наступление; захват стратегических рубежей; «партизанские» нападения; упреждающие действия.

     Наступление на сильные стороны конкурента предполагает: возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов; возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).

     Эти возможности могут быть реализованы  различными способами, например, такими, как: снижение цен; использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства); наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

     Наступление на слабые стороны конкурента может  предполагать:

     - развитие бизнеса в тех географических  регионах, где конкурент обладает  незначительной рыночной долей  или прилагает меньше усилий  по борьбе с конкурентами;

     - работу с сегментами, которыми  конкурент пренебрегает или которые  плохо обслуживает;

     - концентрацию усилий на тех  продуктах, по которым аналоги  конкурента имеют относительно  невысокое качество;

     - концентрацию усилий на рынке,  где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;

     - создание товаров, которые смогут  заполнить пробелы в продуктовой  линии конкурента, сформировать  новый сегмент и закрепиться  в нем.

     Практика  показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более результативными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.

     «Партизанское»  нападение - удел небольших организаций; основной принцип — «удар —  отскок». Идеология стратегии состоит  в нанесении внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако слишком часто использовать эту стратегию нецелесообразно, так как по своей природе она не может обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество. Упреждающие действия — это те мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или не рискнут повторить.

     2. Стратегии вертикальной интеграции. Основная мотивация для фирмы в осуществлении стратегии вертикальной интеграции — укрепление ее конкурентного потенциала за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей. В индустрии туризма обратная интеграция возникает, в частности, тогда, когда гостиничные комплексы интегрируются с поставщиками сырья для обеспечения питания клиентов, а прямая - при использовании собственной сбытовой сети.

     Одним из мотивов вертикальной интеграции является желание фирмы расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли. В таких ситуациях организация уже не имеет возможности расти «вширь» и поэтому предпочитает начать рост «в длину».

     3. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции. Целью стратегий для лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер — организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций и имеет минимальную вероятность значительного снижения.

     Стратегии, характерные для лидеров. Перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе «лучшая защита — нападение». Данная стратегия подразумевает позитивное отношение организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при внедрении новых технологий, в том числе радикального характера, новых товаров (туров) и т.д. В случаях, когда рыночная доля не достигает критического с точки зрения антимонопольного законодательства значения, они прилагают значительные усилия, чтобы развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.

     Стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании.

     К данной стратегии наиболее часто  прибегают организации, достигшие  отраслевого доминирования и  не желающие подвергаться риску попасть  под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, а масштабные инвестиции имеют большую долю риска.

     Стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не оставляющей без внимания попытки конкурентов изменить расстановку сил. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть ее рыночной доли посредством более значительного, чем у конкурентов, снижения цены, активизации рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д.

     Стратегии для организаций, следующих за лидером, в значительной степени определяются параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженным эффектом масштаба у организаций имеются лишь две возможности: увеличение рыночной доли и уход из отрасли. Первая возможность может реализовываться через снижение издержек или посредством дифференциационной стратегии. Относительно малым организациям практически невозможно удержаться на рынке, где эффекты масштаба являются одним из ключевых факторов успеха. Основные проблемы, с которыми они сталкиваются, — недостаточная экономия на производственном и маркетинговом эффектах масштаба, сложность завоевания признания у потребителей, проведения широкой рекламы, трудности в получении необходимых капиталов и др.