Формирование стратегии конкурентоспособности туристской фирмы

Лекции 23-25. Формирование стратегии конкурентоспособности туристской фирмы

 

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;

• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

• стадия жизненного цикла отрасли;

• относительная сила отраслевой позиции организации;

• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Основным инструментом управления развитием фирмы и основой методологии стратегического управления является стратегия. Стратегия предприятия (управленческий инструмент, установка) — интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ; по сути и содержанию — это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности предприятия. Если миссия определяет глобальную цель предприятия, то стратегия является инструментом достижения цели предприятия, предписывающим, определяющим направление и характер движения, путь к достижению цели. На основе стратегии распределяются ресурсы между выбранными сферами деятельности предприятия, а для ее осуществления необходима соответствующая программа.

Программу можно рассматривать как набор проектов, каждый из которых представляет собой задание с указанием целей по времени, затратам и результатам. Программа начинается в точке, в которой цель каждой сферы деятельности уже сформулирована, а ресурсы распределены, и заканчивается в точке достижения цели или решения о прекращении работы в данной сфере и перераспределении ресурсов.

В последнее время реализуются и цели, исключающие звено «программа», что обусловлено ростом нестабильности, сокращением горизонта видения и соответственно числа этапов принятия решений. В условиях растущей нестабильности стратегия как наиболее гибкий целереализующий инструмент начинает замещать собой программу, которая является более жестким и конкретизированным орудием в пространственно-временном измерении. В условиях высокой нестабильности и неопределенности она часто теряет свои целереализующие возможности. Распределение ресурсов в таких случаях осуществляется на основе стратегии, которая служит базой для формирования системы планов, отбора проектов. По мере движения от «видения» к плану повышаются конкретность, детальность, количественная определенность и скорость изменения (пересмотра) целевых решений.

В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются различные виды стратегий:

1) корпоративная стратегия — общая для всего предприятия;

2) стратегия сферы бизнеса;

3) функциональные стратегии — маркетинга, финансовая, НИОКР, производства, управления персоналом, т. е. стратегии функциональных подсистем управления предприятием;

4) стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.

Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой (рис. 4.1), а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.

В настоящее время существует множество классификаций стратегий в зависимости от основополагающих признаков деления. Так, по критерию сочетания признаков стратегическая цель/стратегическое преимущество и в соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают следующие виды стратегий:

1) низкоценовой производитель — стратегия минимизации издержек;

2) дифференциация — продуктовая стратегия, основанная на изменении качества или обслуживания товара;

3) фокусированная ниша - стратегия фокусирования на географических рынках, функциях продукта;

4) стратегия инноваций.

Рис 1. Виды стратегий конкуренции

 
Стратегия низкоценового производителя предполагает экономию на масштабах производства и характерна для поведения крупных компаний в устойчивых сферах деятельности. Стратегия дифференциации строится на изменении элементов товара и его сопровождения для увеличения разновидностей. Стратегию фокусированной ниши (сосредоточение на тех сегментах, где отсутствуют конкуренты) часто выбирают малые фирмы, однако возможность последующего захвата смежных сегментов рынка обусловливает привлекательность этой модели действий для средних и крупных фирм.

Названные стратегии наряду с другими (группируемыми по иным признакам) занимают определенное место в системе стратегий, используемых на различных этапах жизненного цикла отрасли (рис. 4.2). Среди них:

Начало нового бизнеса.

Концентрация на единственном бизнесе.

Интеграция.

Вертикальная интеграция — слияние, поглощение предприятий, занятых поставкой ресурсов или распределением готовых продуктов, включающая:

интеграцию «вперед» в направлении распределительной сферы;

интеграцию «назад» в направлении сферы снабжения ресурсами.

Горизонтальная интеграция (слияние, поглощение предприятий, выпускающих аналогичные продукты).

Рыночное проникновение, углубление — увеличение доли предприятия на существующем рынке.

Рыночное развитие (освоение новых рынков).

Продуктовое развитие, включающее улучшение, усовершенствование продукта.

Диверсификация (проникновение в новую отрасль путем изменения рынков, продуктов и технологий):

концентрическая диверсификация (относительная, т.е. основанная на некоторой общности имеющихся и новых рынков, продуктов, технологий);

конгломератная диверсификация (безотносительная, основанная не на общности существующих и новых рынков, продуктов, технологий, а на интересах прибыльности);

горизонтальная диверсификация — сочетание элементов диверсификации: концентрической (рынки старые) и конгломератной (осваивается новый, «безотносительный», но дополняющий, «комплектующий» старый, в том числе по цикличности продаж, продукт).

Создание венчура (рискового предприятия):

внутреннего венчура;

совместного (объединенного) венчура, в том числе с зарубежными фирмами.  

 

 

 

Рис2. Стратегии предприятия по этапам развития стратегической сферы бизнеса

 

Поворот (сокращение деятельности в неперспективной сфере, сопровождающееся переводом освобождающихся ресурсов в потенциально прибыльную сферу).

Уход из сферы деятельности, «не вписавшейся» в общее поле деятельности, не перспективной для предприятия, путем постепенной продажи занятого в ней имущества.

Ликвидация - быстрый выход из сферы деятельности, грозящей банкротством, путем продажи занятого в ней имущества.

Стратегия поведения фирм зависит и от их позиции в конкурентной цепочке лидирования на рынке. Можно выделить следующие стратегии (модели поведения) фирмы:

1) лидер;

2) второй или третий «игрок» — стратегия фирм, ближайших к лидеру по размерам, способностям и рыночной доле;

3) «последователь» (follower) — стратегия всех остальных «игроков», включая действующих в нише;

4) «новый игрок» (entrant) — стратегия фирмы, входящей на рынок впервые либо за счет формирования своих новых преимуществ, либо в результате слияния, поглощения.

По степени активности поведения фирмы во внешней среде ее стратегия может быть наступательной или оборонительной.

Наступательная стратегия направлена на расширение имеющейся доли рынка, захват новых рынков и сегментов. Это стратегия ведения агрессивной конкурентной борьбы.

Оборонительная стратегия нацелена на сохранение рыночной доли, рынков или сегментов, а также конкурентной позиции предприятия.

Большинство стратегий не может быть определено только по одному из признаков. Обычно они выбираются с учетом многих факторов.

Рассмотрим особенности некоторых стратегий, применимых к турфирме. 

Базовые стратегии конкуренции

Особенности базовых стратегий конкуренции связаны с двумя показателями экономической деятельности фирмы — эффектом масштаба и эффектом освоения. Первый из них отражает зависимость удельной себестоимости произведенной продукции (издержек на единицу) от объема выпуска. До определенного значения величины объема выпуска она убывает, затем возрастает, т.е. имеет минимум. Эта зависимость называется производственным эффектом масштаба.

Кроме того, удельная себестоимость может снижаться по мере увеличения объема произведенной продукции в зависимости от уровня ее освоения производителем — это так называемый производственный эффект освоения. Для его описания используют «коэффициент освоения», показывающий, насколько процентов снижается удельная себестоимость при каждом удвоении объема произведенной продукции (рис. 4) до достижения конечной величины, после которой наступает определенный период стабилизации этой характеристики.

 

Рис 3. Графическая интерпретация производственного эффекта масштаба

 

 

 

 

Рис 4. Графическая интерпретация производственного эффекта освоения

 

Данный эффект возникает вследствие обучения персонала, доработки технологических процессов и прочих факторов.

Аналогичные эффекты наблюдаются и в сфере маркетинга. Функция зависимости удельных затрат на продвижение и сбыт товара от объема реализации в общем случае до определенного значения величины объема реализации убывает, затем начинает возрастать. Такой вид функции определяется фактором так называемого маркетингового эффекта масштаба. Существует также маркетинговый эффект освоения, по своей природе аналогичный производственному эффекту освоения.

В сфере туруслуг производственный эффект масштаба имеет место в случае увеличения спроса на определенные туры и необходимости поиска новых партнеров либо приобретения в собственность каких-либо дополнительных ресурсов (гостиниц, транспортных средств, фирм по производству продуктов питания и т. д.). Эффект производственного освоения для турфирмы проявляется при введении новых туров и переходе, например, от тестовых продаж к групповому обслуживанию.

Совокупные удельные производственные затраты и затраты на продвижение и сбыт (как функция объема реализованной продукции) определяются посредством суммирования соответствующих статей затрат (рис. 5) [7]. 

 

Рис 5. Графическая интерпретация результирующей зависимости удельной себестоимости реализованной продукции от объема продаж

 

Наряду с этим необходимо учитывать тот факт, что каждый рынок товара (тура) с определенным функциональным назначением может быть сегментирован. При этом для большей части сегментов справедливо утверждение: емкость сегмента обратно пропорциональна цене (коррелирующей с качеством) товара сегмента (рис. 6). На границах сегмента могут иметь место так называемые «краевые эффекты», проявляющиеся в изменении знака производной емкости сегмента по цене на границах интервала. Их экономический смысл заключается в том, что существуют товары, ценность которых снижается для потребителей при возрастании их доходов или, наоборот, может резко возрастать на границах ценовых интервалов. В теории стратегического управления функция зависимости совокупных удельных затрат от объема реализации и функция зависимости емкости сегмента от цены товара сегмента (имеющие сходный вид) называются соответственно стратегическими кривыми 1-го и 2-го порядков (рис. 7). С одной стороны, их аргументы между собой не коррелируют, с другой — они обеспечивают внутреннюю логику функционирования рынков. В связи с этим, а также ввиду их исключительной важности для теории и практики стратегического управления данные эмпирические закономерности, выражаемые кривыми 1-го и 2-го порядков, как правило, принимаются во внимание при выборе стратегии фирмы. 

 

Рис 6. Графическая интерпретация зависимости емкости сегмента от цены товара в сегменте

 

Стратегия минимизации издержек предполагает выбор такой «рабочей точки» на стратегической кривой 1-го порядка, в которой значение функции минимально.

Стратегия фокусирования связана с работой в такой «рабочей точке» на стратегической кривой 2-го порядка, где:

• не работают другие отраслевые организации или их число мало;

• емкость сегмента имеет достаточно большое значение. 

 

 

 

Рис 7. Гипотетическая стратегическая кривая

 

Стратегия дифференциации ориентирована на выбор таких «рабочих точек», которые близко расположены друг к другу на отраслевой кривой 2-го порядка.

Стратегия инноваций предполагает изменение параметров стратегических кривых, а затем — выбор рабочих точек.