Функції управління в санаторно-курортних закладах

Міністерство освіти і науки України

Харківський національний університет міського господарства  
імені О. М. Бекетова

 

 

Кафедра Туризму і готельного господарства

 

 

 

ЗАВДАННЯ №12

 

з дисципліни «Курортологія»

 

за ЗМ. 1.1 «Основи курортології»

   

на тему: «12.3. Функції управління в санаторно-курортних закладах..

 

 

 

 

 

                                                             Виконав:    студентка 4 курсу

ФМ

гр. ТУР10-1

Антонова Т.Е.

 

 

  Перевірив:  ст. викл.

  Кравець  О. М.                                                     

 

                                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

Харків – 2014

 

 

                                                               ЗМІСТ

 

 

1. Загальні функції…………………………………..3
2. Процес формування організаційної структури…5
3. Різновиди спеціальних планів…………………..5
4. Організаційні характеристики санаторію………6
5. Спеціальні функції……………………………..8
6. Список використаних джерел

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

У сучасному менеджменті розрізняють загальні та спеціальні управлінські функції До загальних функцій управління відносяться планування , організація , мотивація , контроль і координація , які перебувають у постійній взаємодії і взаємозв'язку .

 

1. Загальні функції

 

Планування в силу традицій планової економіки радянського періоду є для вітчизняних підприємств однієї з найбільш розроблених функцій Однак в умовах планування має відрізнятися гнучкістю і націленістю на досягнення кінцевого результату

Залежно від обраного критерію в санаторно -курортних організаціях розрізняють декілька типів планів За критерієм часу розрізняють плани довгострокові ( перспективні ) , середньострокові (від року до трьох років) , короткострокові (на період менше року) За критерієм оперативності плани діляться на стратегічні та поточні За критерієм змісту плани можуть бути загальними і спеціальними

Будь-яка організація , в тому числі і курортна , повинна визначити свої стратегічні цілі та шляхи їх досягнення , т е мати стратегічний план Якщо цей план конкретизований у вигляді набору заходів по роках , то це перспективний ( довгостроковий ) план розвитку санаторію на певний період ( наприклад , на п'ять років) Вітчизняна практика періоду ринкових реформ показала всю складність довгострокового планування . Досвід ринково розвинених країн свідчить про те , що 90 % фірм , що пішли з ринку , не мали перед собою чітких цільових

орієнтирів.

Тому будь-яка курортна організація повинна мати чітко сформульовані цілі (включаючи місію - головну сістемоорганізующім - ющую мета ) на кілька років вперед та основні напрямки їх досягнення , із зазначенням залучених ресурсів. Для бюджетних здравниць такий перспективний план обов'язково повинен бути узгоджений з вищим рівнем управління В цьому випадку в план зазвичай включають інвестиції в матеріальну базу ( будівництво нових спальних корпусів , розвиток інфраструктури ), навчання кадрів , заходи п розвитку медичної діяльності , обслуговуючих підрозділів та управління Річний фінансово - господарський план будується за традиційною схемою заходи , об'єднані в блоки за напрямками , терміни виконання , відповідальні виконання і виконавці , потреба в ресурсах (насамперед фінансових) 

 

Для комерційних здравниць основні плановані показники слід визначати у двох -трьох варіантах ( « сприятливий - несприятливий » , «оптимістичний - реалістичний - песимістичний » ) У цьому випадку процес планування відбувається знизу вгору і вимагає узгодженої роботи всіх управлінських структур санаторію.

Вихідні показники для планування задає служба маркетингу , яка повинна скласти прогноз по збуту в декількох вказівки варіантах в абсолютному і грошовому вираженні з розбивкою по кварталах і номенклатурі послуг. Як правило , на практиці використовують метод « від досягнутого» , з коригуванням на прогнозовані зміни (поява нових партнерів , зміна політичної та економічної кон'юнктури й ін) Паралельно бухгалтерія готує звіт за витратами минулого періоду , на підставі якого економічна служба складає прогноз за витратами і формує базову ціну продажів , з урахуванням категорій розміщення і набору базових послуг. При цьому в прогноз витрат вносяться зміни на підставі пропозицій підрозділів і вказівок керівництва . Потім відділ маркетингу визначає цінову політику і політику знижок і готує прайс -лист для роботи з партнерами Примірний перелік планованих показників коммрческой здравниці представлений в таблиці . 

 

Розподіл заходів річного плану по кварталах і в розрізі підрозділів складає

зміст поточних планів .

 

2.Різновиди спеціальних планів

 

Спеціальні плани мають дві основні різновиди:

1 ) функціональні плани ( маркетинговий , поточного та капітального ремонту , фінансовий , благоустрою , лікувально- профілактичної роботи та ін). ;

2 ) бізнес -план. Його не слід плутати з середньостроковим і довгостроковим планами , оскільки основною метою бізнес-плану є обгрунтування реалізації конкретного інвестиційного проекту ( найчастіше для отримання коштів під його реалізацію) . Такий план складається за традиційною схемою , представленою в численних спеціальних посібниках , і не має будь-якої галузевої специфіки.

Організація передбачає проведення заходів з виконання намічених планів . Як функція організація включає в себе два основних елементи:

1 ) формування організаційної структури;

2 ) розподіл відповідальності уполномочий . Організаційна структура - фіксовані взаємозв'язки між підрозділами та працівниками організації . Її можна розуміти як встановлену схему взаємодії та координації технологічних елементів і персоналу . Схема будь-якої організації показує склад відділів , секторів та інших лінійних і функціональних одиниць.

Однією з ознак організації є наявність організаційного центру , координуючого  

 

діяльність членів організації та забезпечує єдність їх дій в досягненні цілей. Для позначення цього центру в менеджменті введено поняття «структура управління організацією » , йод яким розуміють впорядковану сукупності взаємопов'язаних елементів , що знаходяться між собою

 

в стійких відносинах , що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного целого1 . Елементами структури є окремі працівники , служби та інші ланки апарату управління , а відносини між ними підтримуються завдяки зв'язкам , що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні , лінійні і функціональні .

 

 

3. Процес формування організаційної структури

 

Сам процес формування організаційної структури можна розбити на три великі стадії ( Н І Масленникова , 2002 . ) :

• 1 ) формування загальної структурної схеми;

• 2 ) розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними ;

• 3 ) регламентація організаційної структури .

 

Формування загальної структурної схеми має принципове значення. До основних характеристик організаційної структури , які визначаються на цій стадії віднести :

• в цілі виробничо- господарської системи та проблеми, що підлягають вирішенню;

• в загальну специфікацію функціональних і програмно-цільових підсистем , що забезпечують їх досягнення ,

• ** число рівнів в системі управління;

• в ступінь централізації і децентралізації повноважень і відповідальності на різних рівнях управління;

• в основні форми взаємовідносин даної організації із зовнішнім середовищем ;

• у вимоги до економічного механізму , формам обробки інформації , кадрового забезпечення організаційної системи .

Розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними припускає проектування реалізації організаційних рішень не тільки в цілому по великих лінещда ^ фуващгонал'тшм і програмно -цільовим блокам , але і по самостійним (відділам , управлінням , бюро , секторам , лабораторіям ) підрозділам апарату управління , розподіл конкретних завдань між ними і побудова внутрішньоорганізаційні зв'язків

Ефективність формування структурних : підрозділів багато в чому залежить від внутрішнього потенціалу організації ( підприємства). У загальному випадку внутрішній потенціал фірми визначається наявністю комплексного складу функціональних зон і ефективністю їх організації .

Вироблення рішення про організаційну структуру - вельми складний процес. Як показує практика , процес внесення коректив в організаційну структуру управління повинен передбачати:

• в систематичний аналіз функціонування організації та її середовища;

• і розробку генерального плану вдосконалення організаційної структури;

• і гарантію того , що план нововведень містить максимально прості і конкретні пропозиції щодо зміни ;

• ** послідовну реалізацію планованих змін ;

• ** підвищення рівня інформованості співробітників.

 

4. Організаційні характеристики санаторію

 

Типова організаційна структура санаторію має такі організаційні характеристики : 

 

1 ) загальний критерій департаментизации - функції , Зокрема , всі рівні управління згруповані за функціями : загальним (планова , бухгалтерська , кадрова , збутова) , основним ( прийом , розміщення і лікування) і забезпечує ( енергетична , сантехнічна , ремонтна , зберігання , благоустрою , безпеки і постачання);

2 ) тип структури - лінійно- функціональний . Структури подібного роду ідеально підходять для рішення постійно повторюваних , рутинних завдань. Вони діють ефективно в організаціях , що функціонують в стабільному режимі , що розвиваються рівномірно і не зазнають серйозних впливів зовнішнього середовища , як це і було в курортному комплексі до періоду реформ. Горизонтальні зв'язки встановлюються на відносно довгий період , і їх регулювання не потребує додаткового втручання вищестоящих органів управління . Відомим недоліком лінійно- функціональної системи є те , що при вирішенні нових завдань вона стає неефективною , так як горизонтальні зв'язки між структурними підрозділами перестають працювати і вирішення всіх проблем виноситься на верхні рівні управління . Це перевантажує керівників поточною роботою і не дозволяє їм приділяти достатньо часу для вирішення своїх основних завдань ;

3 ) структура управління - ієрархічна , чотирирівнева , централізована (так як всі управлінські функції виконуються на перших двох рівнях управління). У санаторії вона будується по службах , відділах я за родом функцій.

 

 

 

Регламентація організаційної структури . Розподіл повноважень і відповідальності відбувається відповідно з організаційною структурою і регламентується низкою документ ів : статутом санаторію , положенням про санаторії (часто це не одне і те ж, оскільки статут є основним юридичним документом , а положення - організаційним ) штатним розкладом , правилами внутрішнього трудового розпорядку , положеннями про підрозділи , посадовими інструкціями.

Мотивація є управлінською функцією , спрямованої на спонукання виконавців до діяльності по досягненню цілей організації. У цій функції виділяють дві складові : матеріальну і соціальну.

 

Під матеріальною складовою розуміють розмір заробітної плати в грошовому вираженні. В організаціях санаторно -курортної системи застосовують всі основні форми оплати праці: тарифну , відрядну , відрядно- преміальну . Найбільш поширена (особливо в бюджетних здравницях ) тарифна система оплати праці . Заробітна плата по першому розряду встановлюється виходячи з мінімального розміру оплати праці , що затверджується Державною Думою . Оплата по решті розрядами розраховується відповідно до розміру першого розряду. До певних таким чином ставками можуть проводитися різні доплати ( за медичний стаж , за тривалість роботи в галузі - . Для галузевих здравниць та ін). Крім того , у річному фонді оплати праці зазвичай передбачають преміальний фонд і фонд матеріальної допомоги.

У зв'язку з невисокими ставками заробітної плати в галузі широко практикується сумісництво та суміщення посад , із залученням як внутрішніх , так і зовнішніх сумісників.

 

Комерційні здравниці можуть встановлювати форми і розміри заробітної плати самостійно , керуючись власними вимогами і можливостями. Однак практика показує , що їм краще дотримуватися підходів , що містяться в ЕТР , але більш гнучко варіювати розміром розрядів. Одним з таких варіантів є поділ заробітної плати на базову ( вказану в контракті і гарантовану для виплати) та додаткову, прив'язану до обсягу завантаження здравниці і конкретного працівника. Більше можливостей для варіювання оплатою праці комерційні здравниці мають і у зв'язку з утворенням фондів матеріального стимулювання .

Соціальна складова мотиваційної функції включає різні негрошові блага : доставку співробітників на роботу влас- 404

вим транспортом , страховку , надання безоплатних медичних послуг , проведення різних корпоративних заходів , нагородження цінними подарунками з нагоди різних дат , привласнення шану - пих звань і нагород та ін В останні роки увагу до соціальної складової знову зросла.

 

Контроль є дуже важливою в російських умовах функцією управління . Контролюючу функцію зобов'язані виконувати керівники всіх ланок управління оздоровниці. Для ефективного виконання контролюючої функції в курортному закладі повинні бути чітко визначені контрольовані показники для кожної служби і здравниці в цілому. Це можливо тільки при наявності управлінського обліку - внутрішнього обліку , організованого здравницею самостійно і службовця тільки для цілей керівництва . Для ведення в санаторіях управлінського обліку розроблені спеціальні програмні продукти ( GLOBAL , « Градієнт » тощо) . Краще , якщо ці пакети програм є інтегрованими в єдину інформаційну систему здравниці.