Этапы стратегического планирования

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

  Введение…………............………………….......….............................................3

1. Общая характеристика стратегического планирования и его значимость

     в управлении..………………………………………………………………...4

  2. Этапы стратегического планирования…………..…………………………..6

  2.1. Формирование миссии предприятия………………………………………6

  2.2. Портфельная стратегия предприятия………………………………………7

Заключение………………………………………………………………………16

 Список использованной литературы....................….……….....………….....…18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Фактически  для любого бизнеса любого масштаба нужен стратегический план, если этот бизнес будет существовать больше одного года, так как плохое планирование и недостаток планирования являются наиболее часто упоминаемыми причинами  деловых неудач. В условиях развитого рынка разработка и применение стратегического плана деятельности – одна из важнейших функций руководителей предприятий высшего звена. Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели. Без хорошего плана очень сложно или даже невозможно выполнять основные управленческие функции по организации и контролю деятельности компании. Фактически планирование переносит будущее в настоящее и позволяет думать о нем более ясно и продуктивно, чем когда на компанию сваливаются все новые проблемы. Таким образом, правильное планирование предотвращает плохие результаты. Вся работа, которую выполняют отделы, должна быть скоординирована так, чтобы вместе они работали слаженно. Для этого нужен долгосрочный стратегический план. План нужен, чтобы дать менеджерам основу для принятия хороших решений. Он должен быть связан с основными целями компании, а решения управляющего персонала должны служить этим целям.

Итак, стратегическое планирование в менеджменте  представляет собой комплекс действий и решений высшего руководства, направленных на разработку такой стратегии  предприятия, которая бы способствовала его эффективному развитию как в  настоящем, так и, главным образом, в будущем. Стратегическое планирование – это дорогостоящий и сложный  процесс, однако, в современном деловом  мире ни одна фирма не должна ограничиваться текущими планами, а включать в свой менеджмент стратегическое планирование, поэтому в данной работе будет  дана общая характеристика стратегического  планирования, отмечена его значимость в управлении предприятием, а также  будут детально рассмотрены элементы стратегического планирования.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ЗНАЧИМОСТЬ В УПРАВЛЕНИИ

 

 

Слово «стратегия» произошло от греческого «strategos», что означает «искусство генерала». В военной терминологии оно и сейчас означает искусство планирования военных операций высшим командным составом.

Аналогично  и в менеджменте стратегическое планирование имеет сходную задачу, а именно, создать основу для управления членами организации. Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга, опирающееся на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Результатом стратегического планирования является детальный, всесторонний, комплексный план, направленный на осуществление миссии предприятия и достижение его целей. Стратегический план разрабатывается высшим руководством предприятия, но его реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Особенностью  современного менеджмента является разработка стратегических планов не только с позиций эффективности, прибыльности предприятия, но и с  целью создания наиболее благоприятных  условий труда его служащих. Помимо этого стратегический план включает в себя элементы корпоративной культуры и отражает те индивидуальные особенности  организационной структуры предприятия, которые определяют его лицо, его  место в ряду других предприятий. Стратегический план, разрабатываемый  руководством фирмы, особенно эффективен в таких предприятиях, которые  заботятся о повышении профессионального  мастерства своих сотрудников и  потребительских качеств производимых товаров или услуг, каковыми являются в первую очередь туристические  предприятия, а также другие предприятия, работающие в сфере услуг.

В отличие  от текущих стратегические планы  создаются на длительные сроки. Их длительность зависит от ряда факторов, например, от целей предприятия, изменчивости внешних и внутренних условий. Обычный  срок стратегического планирования – 5 лет. Но для ряда фирм это может  быть планирование на 1-3 года, например, для мелких фирм, особенно подверженных влиянию меняющихся условий. В то же время стратегическое планирование деятельности больших, устойчивых корпораций может быть рассчитано на сроки до и более 10 лет.

План, разработанный высшим руководством, а затем представленный работникам называется нисходящим планом. Восходящий план начинается с предложений  начальников отделов, которые могут  получить идеи даже от своих подчиненных. Восходящий и нисходящий планы представляют собой две крайности. В реальности, если высший менеджмент попытается навязать свой план в одностороннем порядке, возникнут трудности с его исполнением, потому что сами исполнители не вовлекаются в процесс планирования. С другой стороны, если высшее руководство полагается только на менеджеров отделов, оно может упустить общее направление развития из-за чрезмерного внимания повседневной работе, на которой зачастую сфокусированы начальники отделов. Поэтому лучше всего смешать эти два подхода.

Стратегическое  планирование осуществляется как серия  последовательных или одновременных  стадий планирования. Некоторые авторы выделяют такие компоненты этого  процесса, как:

1. формирование миссии предприятия;
2. формирование портфельной стратегии (выбор главных направлений и общих целей);
3. анализ внешней и внутренней среды предприятия;
4. планирование реализации стратегического плана (или выбор стратегической альтернативы).

Рассмотрим  более подробно каждый из этих элементов

 

2. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

2.1. Формирование  миссии предприятия

У каждой компании должна быть большая объединяющая цель, которая организует мышление и деятельность всех ее сотрудников. Это и есть миссия данного предприятия. Это то, для чего существует данная конкретная фирма. Для осуществления  же миссии вырабатываются цели и задачи фирмы.

Избираемая  предприятием миссия является его маркой, лицом. Социальная сущность понятия  миссии – это направленность на удовлетворение запросов потребителей. Миссия должна рассматриваться в  первую очередь с позиций значимости товара или услуги для потребителя. При выборе миссии руководство должно ответить на вопросы «кто наши клиенты?»  и «какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?».

К сожалению, в ряде случаев руководители предприятий  рассматривают миссию как цель получения  прибыли. Такой подход является неправильным. Получение прибыли – это внутренняя проблема предприятия и, к сожалению, одна лишь постановка цели максимизировать  прибыль не может дать нам ключ для ее достижения. Чтобы получить прибыль, выжить, фирма должна обеспечить благоприятные условия сбыта  своего товара или услуги, т.е. расположить  к себе покупателя хорошим качеством, удобством товаров или услуг, недорогой ценой.

Туристическое предприятие может определить свою миссию как, например:

1. «Сделаем отдых доступным каждому», или
2. «Мы откроем Вам любой уголок Земли», или
3. «Мы поможем Вам совместить бизнес и отдых».

Немаловажным  моментом в ее формулировании является указание на возможные выгоды для  служащих предприятия от качественного  обслуживания потребителя. Очень важной стороной корпоративной миссии является определение корпоративной культуры предприятия, т.е. того вида отношений внутри фирмы, который руководство считает предпочтительным. И чем больше эти отношения соответствуют интересам каждого отдельного человека, тем более эффективной будет избранная фирмой корпоративная миссия.

 

2.2. Портфельная  стратегия предприятия

Создание  портфельной стратегии предприятия, фирмы, как и выбор миссии, является функцией высшего менеджерского  руководства фирмы. Однако она тесно  связана и с деятельностью  менеджеров средних и даже низших уровней управления фирмой. Эта связь  может быть выражена в двух направлениях:

1. от организации (фирмы, предприятия) к ее руководству (по его заказу). Это направление возможно в случае, если будут получены данные о внутренних и внешних факторах организации. Сбор таких данных, как правило, возлагается на специалистов-менеджеров среднего звена, а конкретная информация поступает к ним из всех подразделений.
2. От портфельной стратегии высшего менеджерского корпуса к организации, которой предстоит воплощать эту стратегию в жизнь. Пути, общие цели, разработанные руководством фирмы, конкретизируются на средних и низших уровнях менеджмента по соответствующим областям деятельности фирмы, функциональным и производственным подразделениям и т.д.

Что же касается самой портфельной стратегии, то это разработка общих, основных целей  предприятия, включающая решение двух групп проблем:

1. определение основных направлений развития фирмы и
2. определение и формулировку общих, главных целей деятельности фирмы.

Первая  группа проблем включает широкий  спектр вопросов, связанных с ростом предприятия, его маркетинговой  деятельностью, технологией производства, инновациями, материальными и человеческими  ресурсами и т.д.

Важнейший из них, это вопрос прибыльности и  роста предприятия. Для того чтобы  оценить прибыльность, мы должны ответить на следующие вопросы: какие направления деятельности дают наибольший приток денег? Какие не дают? Как можно сделать больше первых и уменьшить количество последних?

Для того чтобы судить о росте, нам  нужно знать ответы на следующие  вопросы: по каким направлениям деятельности наблюдается наибольший рост? Какие  находятся в стагнации или  переживают спад? Как можно обеспечить больший рост перспективным турпродуктам и свернуть производство неперспективных?

Анализ  бухгалтерской отчетности даст нам  много информации о прибыльности и росте нашего предприятия и  его продуктов. Это означает, что  нам нужны полнейшие данные от наших бухгалтеров, по которым мы сможем судить об объемах выручки  и размерах себестоимости. Не секрет, что зачастую некоторые управляющие, для того чтобы обезопасить себя, не хотят ясно представлять свои финансовые результаты. Они обычно создают усложненные  системы, плохо ведут учетные  записи и спорят о том, где чьи  затраты. Однако менеджерам высшего  уровня следует настаивать на том, чтобы  бухгалтерия работала с менеджерами  отделов, чтобы обеспечить ясную, точную и сравнимую информацию, реально  отражающую показатели их работы.

Существует  отличный инструмент, который поможет  нам оценить устойчивость на рынке  и прибыльность наших продуктов. Это матрица долей рынка и  роста, разработанная Boston Consulting Group (BCG), чтобы помочь управляющим компаний с разветвленными структурами классифицировать их дочерние подразделения. Однако она также является хорошим помощником и менеджерам отдельных фирм или подразделений в классифицировании товаров и услуг.

Классификационная система работает в двух измерениях: доля рынка и рост на рынке. Изначально, рост – это мера того, сколько  инвестиций, то есть денежных средств, требуется для компании или отдельного проекта. Высокие показатели роста  требуют большого вложения денег; для  маленького роста такие деньги не нужны. Доля рынка является мерой  того, какое положение занимает на рынке компания или ее продукт. Она может ранжироваться от доминирующей до явно слабой. В общем, чем выше доля рынка, тем больше денег компания или продукт должны дать своим владельцам.

Итак, матрица роста и доли рынка  выглядит следующим образом:

Рост  Высокий  Звезда   ?

Низкий  Дойная корова  Собака на сене

Высокая   Низкая

Доля на рынке

Читается эта матрица  следующим образом:

• «Звезда» обладает высокой долей на быстро растущем рынке. Она требует высокого уровня инвестиций, но также может дать большую прибыль. Вот почему она является «звездой». Чтобы грамотно управлять «звездой», следует инвестировать в нее как можно больше, поскольку если у нас будет высокая доля на растущем рынке, мы сможем заработать много денег.
• «Дойная корова» имеет высокую долю на рынке, но этот рынок растет медленно. Этот тип компаний или продуктов зарабатывает много денег, особенно если рынок сбыта крупный. Кроме того, здесь не требуется много инвестиций. Вот почему такие товары называют «дойными коровами». Следует инвестировать только то, что необходимо для поддержания «дойной коровы». Она должна быть чистым источником денег.
• Знаком вопроса обозначается тот продукт, который продается на быстрорастущем рынке, однако не занимающий на нем большой доли. Как и «звезда», он требует инвестиций и следует расширить мощности и возможности, чтобы обеспечить ему высокую долю. Вопрос заключается в том, что если мы делаем инвестиции в продукт, сумеем ли мы обеспечить ему высокую долю на рынке? Если мы уверены, что сможем сделать этот продукт «звездой», нам следует инвестировать в него. В противном случае не стоит вкладывать средства.
• «Собака на сене» представляет собой худший из всех вариантов: низкая доля на медленно растущем рынке. С другой стороны, такие продукты не требуют больших инвестиций. Но и не приносят много денег. Это собаки на сене. Их нужно продавать или сворачивать их производство.