Мировые премии по качеству: признание успеха

1) Европейская премия качества;

2) признание совершенства;

3) стремление к совершенству.

 

<8> Маслов Д. Европейский уровень  качества // Консультант. — 2005. —  №3.

 

Каждая ступень является конкурсом  качества, в иерархии этих конкурсов  Европейская премия качества является наивысшей ступенью.

 

Японская премия качества<9>

 

Японская премия качества (Japan Quality Award — JQA) разработана на базе Критериев Болдриджа и адаптирована к японской практике менеджмента.

Японская премия качества вобрала  в себя лучшее из современных подходов к управлению и разрабатывается  с учетом практического опыта  применения систем контроля и управления качеством во всем мире. Японскую премию качества часто противопоставляют  премии Деминга, и эти конкурсы рассматриваются как конкурирующие между собой. Однако это не совсем так. Концепции этих двух премий имеют принципиальные различия. В то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе Деминга, нацелены на завоевание премии, компании-соискатели Японской премии качества не стремятся именно к победе. Комитет конкурса позиционирует премию как модель для самооценки организации, как часть процесса непрерывного совершенствования.

С 1996 года Японская премия вручается  организациям, достигшим высоких  результатов в построении качественной системы управления, ориентированной  на потребителя. Премия качества ежегодно вручается по трем категориям в зависимости  от специфики организации-участника: промышленное производство, сфера обслуживания, малый и средний бизнес. В каждой категории участников вручается  не более двух премий. С 2003 года наряду с частными компаниями в конкурсе могут принимать участие муниципальные  организации. Этот шаг был сделан с целью повысить уровень менеджмента в некоммерческом секторе.

За семь лет более 100 компаний приняли  участие в конкурсе и 14 из них  стали лауреатами премии. Среди них NEC, Ricoh, Fuji-Xerox, IBM Japan, Pioneer и другие компании с мировым именем. Опыт этих организаций, их оригинальные подходы к улучшению системы менеджмента получили широкое признание в бизнес-сообществе Японии.

 

Российская премия качества (премия Правительства РФ в области  качества<10>)

 

 

 

 

 

 

 

 

<9> Japan Quality Award Criteria 2004. Performance Excellence Driven by Customer. — Japan Quality Award Committee, 2004. См. также: Официальный сайт Японской премии качества: www.jqac.com

<10> Руководство для организаций  — участников конкурса 2004 года / Совет по присуждению премий  Правительства Российской Федерации  в области качества. — Госстандарт  России, 2004.

 

Премия Правительства РФ в области  качества вручается с 1997 года. В основе российской премии лежат модель и  критерии Европейской премии качества. Организаторы, Госстандарт России и  ВНИИС считают основной задачей  конкурса — вывести качество менеджмента  на принципиально новый, более высокий  и современный уровень, что позволило  бы российским предприятиям успешно  конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке. Борис Алешин, призывая российские компании принять  участие в конкурсе 2004 года, оценивает  значимость российской премии качества для развития экономики страны следующим  образом: «Премии в области качества призваны стать одним из действенных  рычагов повышения конкурентоспособности  российской экономики. Поощрить российские организации, которые работают и  развиваются с учетом принципов, используемых в своей деятельности лидерами мировой экономики, распространить их опыт среди большинства отечественных  предприятий — главная цель премий».

Начиная с 2002 года премия присуждается по двум категориям организаций, в зависимости от их численности:

 

- не более 250 человек;

 

- свыше 250 человек.

 

За годы проведения конкурса было получено более 800 заявок на участие  в конкурсе. Среди победителей  последних лет ОАО «Нарзан», ОАО  «Кондитерский комбинат «Кубань», ОАО  «Северсталь», ОАО «Ивтелеком», ОАО «Лакокраска» и другие.

По принципу Российской премии качества во многих регионах России появляются городские и региональные премии по качеству, которые не только являются плацдармом для участия в национальном конкурсе, но и стимулируют работу по повышению качества и конкурентоспособности  бизнеса, освоению современных эффективных  методов управления качеством в  российских компаниях.

Современные широко распространенные и признанные в мире премии в области  качества: премия Болдриджа и Европейская премия качества стали не только конкурсами, но и реальными инструментами управления бизнесом. Модели этих премий формируют базу для систематической самооценки организации и разработки стратегии совершенствования. Концепцию и основные ценности каждого из этих конкурсов следует рассматривать как национальную политику в области качества соответственно Америки и Европы. Президент США Дж. Буш на церемонии вручения премии Болдриджа в 2000 году отметил: «Критерии премии Болдриджа являются отличным стандартом для компаний в борьбе за превосходство в бизнесе. Это возможность посмотреть на себя глазами потребителей и рынка. Премия Болдриджа становится мировым стандартом, подтверждением тому является растущее число аналогичных программ по всему миру»<11>. Сегодня более 60 стран вручают национальные награды за качество на базе этих премий.

<11> Why Baldrige? / Baldrige National Quality Program. — NIST, 2003. — P. 1.

 

Премии качества как  стратегия совершенствования

 

Для большинства организаций, участвующих  в конкурсах качества, получение  самой премии не является первоочередной задачей или самоцелью. Премии качества — это прежде всего модели совершенствования бизнеса, которые позволяют руководителям структурировать и систематизировать работу внутри компании и начать процесс совершенствования. Сегодня многие западные компании на базе моделей премий качества выстраивают стратегию управления компанией, нацеленную на постоянное совершенствование бизнеса.

Популярность моделей премий качества как моделей совершенствования  неуклонно растет. В США со дня  вручения первой премии Болдриджа в 1988 году разошлось более 2 млн копий «Руководства» по применению критериев Болдриджа, и это без учета книг, описывающих модель, и электронных версий, которые распространяются через Интернет-сайт конкурса. По данным Европейского фонда управления качеством, модель совершенствования, разработанная этой организацией в рамках Европейской премии качества, используют более 20 000 различных компаний Европы. В их числе, 15 из 25 крупнейших компаний Евросоюза и 9 из 13 компаний ЕС, входящих в 50 ведущих компаний мира.

 

Модели и критерии премий качества

 

Что же представляют собой модели совершенствования на базе премий качества? Модель премии можно определить как  набор критериев, имеющих внутренние взаимосвязи и объединенных графической  схемой. Содержание критериев отражает основные составляющие бизнеса, актуальные для построения конкурентоспособной  организации с эффективной системой управления. Критерии и схема модели премий постоянно пересматриваются организаторами конкурсов с целью  адаптировать их к изменяющимся условиям ведения бизнеса.

Модель премии Болдриджа объединяет семь критериев: (1) лидерство; (2) стратегическое планирование; (3) ориентация на потребителя и рынок; (4) измерение, анализ и управление на основе знаний; (5) важность человеческих ресурсов; (6) оперативное управление; (7) бизнес-результаты.

Модель совершенствования EFQM делит  критерии Европейской премии качества на две группы: «Возможности» и  «Результаты». Группа «Возможности»  включает: (1) лидерство; (2) политика и  стратегия; (3) люди; (4) партнерство и  ресурсы; (5) процессы. Группа «Результаты» включает: (6) результаты для потребителей; (7) результаты для работников; (8) результаты для общества; (9) ключевые результаты деятельности.

Модель Японской премии качества построена  на взаимосвязи восьми основных категорий: (1) лидерство и принятие решений; (2) социальная ответственность в  управлении; (3) понимание клиентов и  рынка и работа с ними; (4) разработка и реализация стратегии; (5) обучение и развитие персонала; (6) процесс  создания ценностей; (7) информационный менеджмент; (8) результаты работы.

 

До недавнего времени критерии премии Деминга были не до конца ясны. В последние годы организаторы разработали систему оценки более прозрачную и понятную, четко определив схему модели и ее базовые категории: (1) политика в области управления и ее реализация; (2) разработка новой продукции и инновация процессов; (3) поддержание и улучшение качества; (4) система менеджмента; (5) анализ информации и применение новых технологий; (6) развитие человеческих ресурсов.

Содержание критериев и принципы построения модели той или иной премии — это философия бизнеса организаций, участвующих в конкурсе или использующих модель премии как инструмент управления и совершенствования. «Баланс между  работниками, потребителями, другими  заинтересованными лицами и требованиями окружающей среды — ключ к успеху. Поэтому модель EFQM очень полезна  для нашего развития»<12> (Marton Varga, директор компании Burton-Apta Refractory Manufacturing, лауреат Европейской премии качества 2000 года).

 

 

Построение системы управления на базе модели премии качества предполагает стремление максимально соответствовать  критериям используемой модели. Для  того чтобы процесс совершенствования  сделать более осязаемым, каждая из премий имеет систему оценки. Во всех рассматриваемых нами моделях  эталонная организация оценивается  в 1000 баллов, кроме премии Деминга, где общая сумма по всем критериям — 100 баллов. Каждый критерий имеет числовое выражение и весовое содержание в общей организационной оценке. Например, критерий лидерства составляет соответственно: премия Болдриджа и Японская премия качества — 120 баллов (12%), Европейская и Российская премии — 100 баллов (10%). Больший или меньший коэффициент в общей оценке свидетельствует о важности критерия для системы управления по мнению разработчиков модели.

 

Критерии и модель премии Правительства  РФ в области качества гармонизированы  с критериями и моделью Европейской  премии качества с некоторым различием  в весовых коэффициентах, отражающих специфику российского бизнеса. А именно, общий балл по группе «Возможности»  выше, чем по группе «Результаты»: соответственно 550 и 450 баллов. Это указывает на то, что сегодня для российского  бизнеса возможности или потенциал  организации более важные показатели, чем зачастую скромные и необъективные  результаты. В табл. 1<13> приведены  модель и критерии Российской премии качества.

 

 

 

 

 

<12> European Quality Award 2004. — EFQM, 2004. — P. 2.

<13> Руководство для организаций-участников  конкурса 2004 года / Совет по присуждению  премий Правительства Российской  Федерации в области качества. — Госстандарт России, 2004. — C. 5, 12—15.

 

Экспертная оценка в процессе участия  в конкурсе позволяет определить, насколько организация близка к  эталонным показателям по тому или  иному критерию или выявить уровень  развитие системы управления в целом.

Применение моделей премий качества предполагает два важных условия, которые  одновременно могут являться барьерами  к их использованию в качестве моделей совершенствования.

Во-первых, для описания критериев  моделей необходимо дать ответы на сотни вопросов, определяющих, что  и как сделано в том или  ином направлении. Эта задача реализуется  на этапе подготовки отчета, характерном  для всех конкурсов на соискание  премий качества. Вопросы разрабатываются  в расчете на некую усредненную  компанию и не могут учитывать  индивидуальных специфических особенностей организации, что предполагает необходимость  глубокого и более детального изучения процессов компании и зачастую вызывает сложности для проведения объективной оценки бизнеса. Это  обстоятельство может потребовать  довольно длительной и тесной работы с консультантами.

Во-вторых, с чем придется столкнуться  менеджерам при использовании моделей  премий качества — это отсутствие регламентированных решений, алгоритмов совершенствования. Понимание критериев  различных моделей и их взаимосвязи  с бизнес-процессами организации  не дает определенного ответа, как  проводить улучшения. Система оставляет  пользователю возможность самому определять области для улучшения и находить пути совершенствования, применяя различные  методы, инструменты и подходы.

 

Таблица 1

 

Содержание  критериев премии Правительства  РФ в области качества

                                              Критерии и оценочные элементы                                                Баллы

 

1. Лидирующая роль руководства                                                                                                100

 

1а. Определение руководителями  предназначения организации, стратегии ее развития и 25ценностей, демонстрация на личных примерах своей приверженности культуре качества

 

 

1б.* Вовлечение руководителей в  деятельность, обеспечивающую разработку, внедрение и постоянное совершенствование  системы менеджмента организации

 

25

 

1в. Вовлечение руководителей  в работу с потребителями, партнерами  и представителями общества

 

25

 

1г.* Мотивация, поддержка и поощрение  руководителями персонала организации

 

25

 

2. Политика и стратегия организации  в области качества

 

100

 

2а. Определение существующих  и будущих потребностей и ожиданий  заинтересованных сторон для  разработки политики и стратегии

 

20

 

2б.* Использование информации, полученной  в результате измерений, исследований, познавательной и творческой  деятельности, для разработки политики  и стратегии

 

20

 

2в. Разработка, анализ и актуализация  политики и стратегии

 

20

 

2г. Развертывание политики и  стратегии в рамках ключевых  процессов

 

20

 

2д. Доведение до сведения  персонала политики и стратегии  и претворение их в жизнь

 

20

 

3. Персонал

 

120

 

3а. Планирование, управление и  улучшение работы с персоналом

 

20

 

3б.* Определение, развитие и поддержка  знаний и компетентности персонала

 

20

 

3в.* Вовлечение персонала в деятельность  по претворению в жизнь политики  и стратегии организации и  наделение его полномочиями

 

20

 

3г. Общение персонала в организации

 

20

 

3д.* Поощрение персонала и забота  о нем

 

20

 

4. Партнерство и ресурсы

 

100

 

4а. Внешние партнеры

 

20

 

4б. Финансовые ресурсы

 

20

 

4в. Инфраструктура и материальные  ресурсы

 

20

 

4г.* Технологии

 

20

 

4д.* Информация и знания

 

20

 

5. Процессы, осуществляемые организацией

 

130

 

5а. Систематическое проектирование  и менеджмент процессов

 

25

 

5б. Совершенствование процессов  с использованием инноваций в  целях более полного удовлетворения  требований потребителей и других  заинтересованных сторон

 

30