Технология разработки управленческих решений

функции управления 

   Информационно-аналитическая  функция управления создает основу для всей образовательной деятельности, играет роль первоисточника в принятии управленческого решения. Для руководителя образовательным процессом важнейшей задачей является овладение умением использовать методику сбора, анализа и хранения информации.

   Мотивационно-целевая  функция формирует мотивированный подход к определению целей образовательного процесса. Планово-прогностическая функция управления предусматривает определение конкретных и реалистических целей, направленных на достижение более высокого качественного состояния объекта. Развивающая программа учитывает внутренние и внешние совокупные педагогические условия, способы, средства и методы действий.

   Организационно-исполнительская  функция способствует выполнению принятых целевых решений, согласованной  работе субъектов организационной  структуры и взаимодействию всех участников педагогического процесса.

   Регулятивно-коррекционная  функция управления обеспечивает устранение причин технологических сбоев в  происходящих процессах.

   Контрольно-диагностическая  функция управления устанавливает  соответствие полученных данных требованиям  образовательного стандарта.

В управленческой деятельности выделяются понятия субъекта и объекта управления. В качестве субъекта управления выступает человек или группа людей, находящихся на той или иной ступени организационной структуры управления. Объектом управления является образовательное учреждение, а также все процессы, происходящие там и направленные на образовательные действия. Во взаимодействии субъектов и объектов управления проявляется их единство в целостной педагогической системе. 
 

Принятие управленческого  решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца.

Итогом управленче­ской  и организационной работы является управленческое решение.

Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформули­рован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (тру­довые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Решение принимается  в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Последняя всесторонне исследована, определены причи­ны и условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в измене­нии качества жизни людей и т. п. При подготовке решения выяв­ляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, каче­ство информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

Многообразию проблем  соответствует многообразие решений. Специалисты выделяют такие решения: экономические, социаль­ные, политические, идеологические, государственно-правовые, стратегические и тактические, глобальные и специфические, кон­цептуальные и программные, научно обоснованные и эмпириче­ские, интуитивные, рутинные и новаторские.

Совершенно очевидно, что можно выделить разное количество стадий в подготовке управленческого  решения (поиск проблемы, определение  путей решения, выбор оптимального решения из име­ющихся альтернатив, декларация решения и т. п.), но основным является процесс сбора, анализа  и переработки информации о внешних  и внутренних условиях.

При подготовке и  принятии решений используются современ­ные научные и технические средства, методы исследования опера­ций, системный  анализ, моделирование, электронно-вычисли­тельная  техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. Однако следует подчеркнуть творческий харак­тер процесса подготовки и принятия решений, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессиона­лизма, воли и других личных и профессиональных качеств.

Любое решение связано  с человеком, его творческой индивидуальностью, с мотивацией к деятельности каждого. Без учета этого решение, даже самое обоснованное, не может быть принято, а тем более реализовано. Субъект управления, принимая решение, орга­низуя его исполнение, руководствуется незыблемым принципом — решение должно быть «спроецировано» на человека, коллектив, организацию, затрагивать их коренные интересы, мотивировать их к деятельности. Поэтому важно принять все меры к тому, чтобы решение было принято людьми и они осознали его необходимость. Конечно, может сложиться такая ситуация: решение правильное, даже инновационное, но сознание людей не готово к его восприя­тию, в нем преобладает приверженность к старым решениям, действуют стереотипы прошлого, эмоции преобладают над здравым смыслом. Но и в таком случае субъект управления проводит работу по инновированию сознания, постепенно добивается внедренче­ского эффекта средствами разъясняющих и обучающих технологий по изучению и инновированию общественного мнения.

Принятие решения  можно определить как процесс  неслучайного выбора действий. Осуществить выбор — значит отдать предпочтение (в каком-то отношении) одному по сравнению с другим. Результа­том процесса принятия решений является само решение. В сущно­сти, решение — это такое ощущение субъекта, что процесс решения закончен и в результате этого он уже знает, как должен действовать, не только знает, что хочет в данной ситуаций, но и приблизительно представляет, каким образом намерен достигнуть этого. С психоло­гической точки зрения принятие решения — «волевой акт форми­рования последовательных действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования информации в ситуации неопределенности».

Каждый, даже самый  узкий, интервал любой деятельности со­стоит из ряда решений, принимаемых  человеком в процессе выбора вариантов, Целей и способов собственной  деятельности. Управленче­ские решения отличаются от прочих тем, что являются двухступен­чатыми. Руководитель в процессе руководства все время принимает решения в отношении того, как он должен руководить, но эти его решения содержат одновременно «вторую ступень» — они являются решением о том, как должны действовать подчиненные.

Нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, всегда воспитывают у подчиненных либо позитивные, либо негативные качества. Поэтому, принимая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимально­сти принятого им решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими про­изводственных целей, мера их активности, инициативы.

В зависимости от того, в какой степени знаком с  ситуацией субъект управления, принимающий  решение, различают решения:

— уверенности (детерминистские  решения, когда известна ситу­ация  и имеющие в ней место причинные  зависимости);

— риска (вероятностные  решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может  быть подсчитана его или их вероятность, если такого рода случаи часто имеют  место);

— неуверенности (стратегические решения, когда принимаю­щему решение  ни один из указанных моментов не известен).

М. Вудкок и Д. Френсис (Раскрепощенные менеджер) различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих ре­шения. Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управ­ленческие навыки.

Уровень первый —  рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй —  селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стара­ется выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтерна­тивных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий —  адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый  — инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

В табл. 1 объединяются четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, необходимые руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются также и навыки более высокого уровня.

Полезно выделить также  решения единоличные (принимаемые  руководителем единолично) и коллегиальные (принимаемые руково­дителем с привлечением подчиненных). Причем в зависимости от «удельного веса» единоначалия и коллегиальности в принятии решений выделяются пять типов принятия решений:

— единоличное принятие решений без предварительных  кон­сультаций с сотрудниками и  последующего их информирования;

— единоличное принятие решений с последующим информи­рованием подчиненных;

— единоличное принятие решений с предварительными кон­сультациями  в коллективе;

— принятие совместных решений с сотрудниками;

— полная передача подчиненным  функции принятия решения.

Таблица 1

Уровни принятия решений  и ключевые навыки,

требуемые руководителю   

Соответственно этим типам принятия решения можно  говорить о пяти возможных стилях руководства: 1) директивном, 2) дирек­тивно-коллегиальном, 3) коллегиальном, 4) коллегиально-либе­ральном, 5) либеральном.

Л. Планкетт и Г. Хейл различают и описывают бинарные и многовариантные решения. Принятие бинарного решения предпо­лагает выбор из двух возможных вариантов и, в частности, по схеме «да или нет». Принятие многовариантного решения предполагает выбор более чем из двух возможных вариантов.

В научной литературе описываются также решения:

— альтернативно-условные («я сделаю М, если будут условия  С, но если будут условия Д, я сделаю Н») и однозначные («Я сделаю только М»);

— компромиссные («я сделаю К, поскольку это не вызовет  такой бурной реакции со стороны X, как мое действие М») и бескомпро­миссные;

— перестраховочные и смелые;

— перспективные (касаются определения человеком или груп­пой направления деятельности) и текущие (принимаемые по поводу изменения  условий в рамках выработанного  направления).

Чтобы квалифицированно принимать решения, человек должен обладать определенными личностно-деловыми качествами.

Исследования показывают, что есть руководители, которые, обладая  этими качествами, не владеют искусством принимать ре­шения. В связи с этим представляют интерес те психологические условия, соблюдение которых позволяет преодолеть этот недоста­ток:

— прогностическое  воспроизведение путей решения  стоящих задач, соотнесение их с  реальными условиями реализации;

— составление подробного информационного описания «сла­гаемых», необходимых для принятия решения  и возможных дейст­вий по его  реализации;

— умелое оперирование своими знаниями, постоянное исполь­зование профессионального опыта и интуиции;

— активное подключение  специалистов к разработке конкрет­ных  предложений по выработке решения, осуществление выбора наиболее обоснованных путей, осваивание этих идей под углом  зрения своей концепции решения;

— основательная  волевая подготовка, внутреннее преодоление  «борьбы мотивов» в пользу принятия решения, которое меньше сопряжено  с риском, обладание высоким чувством ответственности;

— критическая оценка эффективности путей реализации выработанного решения, «открытость» к новой информации, помога­ющей  скорректировать принятое решение, а также к критическим замечаниям, преодоление желания в получении  данных, подтверж­дающих правильность принятого решения, хотя обнаружено, что оно имеет ряд недостатков.