Тотальное управление качеством

Оглавление

Введение

Глава 1. Основные положения TQM, цели и принципы

1.1 Сущность TQM

1.2 Цели  и принципы TQM

1.2.1 Вовлеченность высшего  руководства

1.2.2 Ориентация всех целей, задач  и действий на потребителей

1.2.3 Процессный подход

1.2.4 Постоянное улучшение

1.2.5 Принятие решений на  основе фактов

1.2.6 Системный подход к управлению

1.2.7 Вовлечение персонала

1.2.8 Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Глава 2. Внедрение TQM в организацию

2.1 Этапы  внедрения TQM в организацию

2.2 Признаки организаций,  использующих TQM

Заключение

Список используемой литературы

 
Введение

Проблема качества в настоящее  время является во всем мире одной  из наиболее актуальных, и интерес к ней неуклонно возрастает. Это связано с тем, что качество продукции определяет приоритеты на рынке, экономическую безопасность государства, во многом обеспечивает устойчивое развитие цивилизации, сохранение окружающей среды, здоровья и благополучия человека.

Качество – весьма сложная  противоречивая и неочевидная категория. Оно пронизывает все стороны жизни людей, является важнейшим стимулом деятельности каждого человека и общества в целом.

В большинстве стран мира повышение качества стало национальной идеей в результате огромных усилий правительства, руководства фирм и  компаний, направленных на обеспечение  высокого качества продукции, услуг  и работ, процессов.

Достижения в области  качества определили развитие новых  направлений в науке, сферах производства, образования, обеспечения физического  и нравственного здоровья человека и окружающей среды, предотвращения техногенных и антропогенных  катастроф.

В недалеком будущем в  наиболее выгодном положении окажутся именно те государства, которые смогут обеспечить не только наивысшую производительность общественного труда, но и высокое  качество, новизну и конкурентоспособность  продукции, выпускаемой национальной промышленностью. А это прямой путь к процветанию экономики и  достойному уровню жизни граждан.

Стремление стимулировать  производство товаров, конкурентоспособных  на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных  процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название —  всеобщего управление качеством.

Цель курсовой работы заключается  в исследовании концепции Всеобщего  управления качеством (TQM - Total Quality Management).

Глава 1. Основные положения TQM, цели и принципы 

1.1 Сущность TQM

Мировая практика убеждает, что на развитых рынках в сложных  условиях конкурентной борьбы побеждают  лишь те, кто руководствуется общепризнанными  принципами менеджмента качества, т. е. принципами успешного бизнеса.

В результате совершенствования  множества подходов к управлению качеством сформировалась концепция  Всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM). Эта концепция составляет основу многих современных систем и методов менеджмента. В соответствии с определением, содержащимся в международном стандарте, "TQM — подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества".[1]

Существует и множество  других определений, но здесь важен  основной смысл концепции Всеобщего  управления качеством, который состоит  в том, что TQM — всеобщий менеджмент на основе качества, охватывающий всю  деятельность организации и нацеленный на командную работу.

В концепции TQM сконцентрировано все прогрессивное, что было характерно для предыдущих концепций управления. Это планирование производственного  процесса и контроль (концепция Ф. Тейлора); важность управления процессами (У. Шухарт), статистическое управление процессами (Э. Деминг); совершенствование процессов (Д. Джуран); приемлемый уровень качества, основанный на компромиссе между ростом затрат на повышение качества продукции и стоимостью последствий выпуска некачественных товаров (Г. Тагути). Большой вклад в разработку принципов TQM внесен А. Фейгенбаумом, который обосновал и сформулировал принцип расширения ответственности первого лица за улучшение качества на весь менеджмент.

Основу современного TQM составляет разработка долговременной стратегии  высшего руководства в области  качества, участие в ее реализации всего персонала в интересах  самой организации, ее сотрудников, потребителей и общества в целом.

В мировой практике концепция TQM начала формироваться в 1951 г. в  результате введения в Японии премии Э. Деминга, а получила распространение, начиная с 70-х гг. XX в.

Вместе с тем само понятие TQM и его концепция по-разному  трактовались в различных странах, что приводило к существенным различиям в практическом использовании  методов TQM. Так, например, в Европе TQM определялось как "культура организации  производства, призванная отвечать запросам потребителей на основе непрерывного совершенствования". В восточных  же государствах (Япония, Корея, Тайвань) — это философия руководства, предполагающая широкое использование  данных, системную ориентацию и всеобщее управление, возглавляемое высшими  руководителями. И до настоящего времени  в разных странах используются различные  подходы к практическому воплощению концепции всеобщего управления качеством.

Э. Деминг первым определил формулу новой философии качества: "Довольный заказчик — стимул любой деятельности. Качеством должно быть довольно не предприятие-изготовитель, а заказчик".[2] Он впервые обосновал и сформулировал необходимость отказа от контроля продукции как принципа управления качеством, поставив в качестве объекта управления производственные процессы, и показал преимущество инвестиций в предупреждающие действия, позволяющие обеспечить существенное снижение затрат на качество.

Новая философия стала  мощным толчком в разработке принципиально  новых подходов к управлению качеством. Условно выделяют модели TQM трех поколений.

Модели первого поколения  стали создаваться зарубежными  компаниями в конце 70-х — начале 80-х гг. XX в. и представляли простые модели всеобщего качества на основе собственного опыта и опыта других фирм. Они еще не имели надлежащей структуры: компании выбирали ключевые элементы всеобщего качества, основными из которых являлись удовлетворение требований потребителя, непрерывное совершенствование, вовлечение всех работников. К концу 1980-х гг. фирмы добились того, что концепции оперативного руководства организацией стали соединяться с концепцией управления качеством.

Методология TQM была внедрена прежде всего на промышленных предприятиях. В пищевой промышленности она включала следующие направления: максимальное удовлетворение запросов потребителей, уменьшение себестоимости продукции, производство бездефектной продукции и др. При выполнении этих целей потребитель был согласен на закупку продукции по ценам, на 10-15% превышающим среднерыночные. Основными здесь были три элемента управления: контроль качества со стороны руководства предприятия за выпуском бездефектной продукции; обеспечение высокого качества путем соблюдения национальных и международных стандартов и дальнейшее повышение качества. Все эти элементы проявлялись в системе "вход-выход" на всех циклах производства и сбыта продукции.

Контроль качества на входе  заключался в обеспечении экологически чистым сырьем, в подготовке зданий, сооружений и оборудования к производству. На стадии производства менеджеры предприятия  контролировали ход производства с  соблюдением стандартов на продукцию. На стадии выхода продукции менеджеры  обеспечивали обратную связь с потребителями  и другими заинтересованными  лицами для получения необходимой  информации.

Модели TQM второго поколения  разрабатывались в довольно большом  количестве с середины 80-х гг. XX в.

Первая крупная попытка  объединить накопленный в этой области  опыт и знания завершилась созданием  в США Национальной премии по качеству им. Малкольма Болдриджа (1987). Разработчики премии во многом использовали опыт Японской премии по качеству — премии Э. Деминга (Deming Application Prize), но стремились выработать американский подход с учетом традиций в области качества, существовавших в США.

С появлением премии М. Болдриджа зародился новый подход к внедрению принципов TQM в деятельность организаций и совершенствованию бизнеса. Критерии премии М. Болдриджа стали основой для многих национальных конкурсов качества во всем мире.

В1991 г. в Европе разработали  модель Европейской премии по качеству (впоследствии она получила название "Модель делового совершенства EFQM"), сыгравшую важную роль в развитии идей TQM в Европе.

Модели TQM третьего поколения  — это интегрированные модели бизнеса и TQM второго поколения. Особенности TQM в них состоят в соединении организационного менеджмента, бизнес-менеджмента и менеджмента качества. Управление качеством рассматривается как управление всем предприятием по критерию качества выпускаемой продукции.[3]

В настоящее время TQM привлекает большое внимание ученых и практических работников в связи с глобализацией  рынка, обострением международной  конкуренции, бурным развитием технологий и необходимостью поиска эффективных  методов управления.

1.2 Цели и принципы TQM

Основными целями TQM являются:

• Ориентация всего предпринимательства  и всех усилий организации на выполнение требований и ожиданий потребителей (заказчиков).

Организация всецело зависит  от своих заказчиков и поэтому  понимать потребности заказчика, выполнять  его требования и стремиться превзойти  его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и  претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем  в будущем. Практику анализа жалоб  и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться  в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом. В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

• Возведение качества в  важнейшую цель предпринимательства.

• Оптимальное использование  всех ресурсов организации. Философские  аспекты TQM объединены в три группы:

• аспекты качества: удовлетворение требований внешних и внутренних потребителей; обеспечение в организации  качества процессов и качества менеджмента;

• аспекты менеджмента: применение цикла Э. Деминга; базирование решений на фактах; использование инноваций в стратегическом планировании и прогнозировании производства;

• аспекты гуманизма: вовлечение персонала в деятельность по TQM; самооценка деятельности.

Основные принципы TQM, принятые в большинстве развитых стран, следующие:

• вовлеченность высшего  руководства;

• ориентация всех целей, задач  и действий на потребителей;

• процессный подход;

• постоянное улучшение;

• принятие решений на основе фактов;

• системный подход к  управлению;

• вовлечение персонала;

• взаимовыгодные отношения  с поставщиками.

В дальнейшем все принципы будут раскрыты. 

1.2.1 Вовлеченность высшего  руководства

Здесь важно уяснить роль руководства в управлении качеством. Руководитель организации, как известно, управляет только людьми и не участвует  в производственных процессах "Руководить — значит приводить к успеху других", — таково его предназначение. Он публично провозглашает свою приверженность идее непрерывного совершенствования  и ежедневной практической деятельностью  воплощает эту идею.

Важнейшей чертой современного менеджмента является перенос ответственности  за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера и т. п.) на руководителя. Д-р Джуран выразил это в виде правила "85/15", которое означает, что 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Э. Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и пришел к таким цифрам: 92/8.

Деятельность руководителя должна быть направлена на удовлетворение потребностей заказчиков (потребителей) путем реализации следующих действий:

• принятия решения на основе фактов

• акцентирования внимания на процессах

• непрерывного совершенствования

• всеобщего участия сотрудников

Американский ученый Б. Джойнер очень емко выразил суть современной концепции управления качеством и роль руководства в нем с помощью схемы, которую называют треугольником Джойнера (рисунок 1).

Рис. 1. Треугольник Джойнера

Одержимость качеством —  руководитель должен создать такой  климат в коллективе, чтобы качество увлекло персонал и стало главной  ценностью для каждого работника.

Научный подход — создание системы управления, в которой  принимаемые руководителем решения  основываются на результатах расчетов, моделирования, испытаний, диагностики, исследований процессов потребления.

Все как одна команда —  обеспечение слаженной работы всего  коллектива (обучай и помогай при  ошибках; объединяй людей так, чтобы  они помогали друг другу в стремлении к общей цели; разделяй на подзадачи, доступные для подготовки персонала).[4]

Если руководитель компании не проникся необходимостью TQM для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, "борьба за качество" останется  только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность необходимыми ресурсами, а также  моральными стимулами. Он должен принимать  также активное участие в улучшении  процессов.

Если руководство не демонстрирует  своими действиями, что качество так  же важно, как, скажем, стоимость или  время поставки продукции, — остальные  члены организации не будут считать  вопрос качества одним из главных  критериев в оценке их работы со стороны руководства, и их внимание к нему будет ослаблено. Таким  образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии  высшего руководства в обеспечении  качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства  в процесс обеспечения качества, поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM.

Принцип вовлеченности руководства  реализуется путем следующих  действий:

• активности поведения;

• понимания и реагирования на изменения внешней среды

• принятия во внимание потребностей всех участников сделок — собственников, потребителей, персонала самой организации, поставщиков, общества и др.

• ясного видения перспектив организации;

• определения целей и  реализации стратегии для их достижения;

• установления разделяемых  всеми ценностей и этических  принципов на всех уровнях организации;

• создания атмосферы доверия  в организации;

• обеспечения персонала  необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности;

• вдохновения и поощрения  персонала, оценки вклада каждого сотрудника в общее дело;

• создания условии для открытых и честных коммуникаций

• обучения персонала, наставничества.  

1.2.2 Ориентация всех целей,  задач и действий на потребителей

Взаимоотношения с окружением организации существенно влияют на ее успех в бизнесе и конкурентоспособность  выпускаемой продукции¹.

Наибольший интерес для  окружения представляют взаимоотношения  организации с потребителем (заказчиком), так как только успешный сбыт продукции  даст ей возможность осуществить  отчисление средств обществу, собственникам, акционерам и оплатить поставщикам  стоимость закупаемого сырья  и материалов.

Наиболее эффективным  средством достижения успешного  сбыта является повышение качества предлагаемой продукции.

Конкуренция в области  качества вынуждает организацию  добиваться того, чтобы именно ее продукцию  приобрел потребитель. Поэтому предметом  конкуренции является ценность, воспринимаемая потенциальным потребителем (заказчиком).

Потребитель служит главным  элементом обеспечения конкурентных преимуществ: через него выявляют ожидания и на нем проверяют степень  удовлетворенности этих ожиданий.

Организация должна выработать подходы, обеспечивающие взаимоотношение  и максимальное сближение интересов  с заказчиками. Один из таких подходов называется "качество, управляемое  заказчиком" и является ключевым в повышении качества и конкурентоспособности  продукции. Известны два способа  управления качеством на основе учета  мнения заказчика:

1) Реагирующее управление.

Реакция организации на требования потребителя после их появления (RCDQ — reactive customer-driven quality)

2)Планирование качества.

Прогнозирование и удовлетворение требований потребителя до их появления[5]

Организации, базирующиеся на методе RCDQ , действуют строго в  соответствии с требованиями потребителя. Но при этом механизм обратной связи  изначально ориентирован на его реакцию  лишь после возникновения требований. Такие организации не владеют  предвидением, не могут предсказать  изменений в потребностях потребителя. Деятельность же конкурентов не ограничивается только ответом на появившийся спрос.

В результате организации, использующие тактику RCDQ, рискуют не только ухудшить качество выпускаемой продукции, но и вообще потерять своих заказчиков.

Серьезно относящиеся  к своему бизнесу организации  должны планировать качество на основе прогнозирования требований

потребителя. Это достигается  созданием в них специальных  групп, которые будут систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей, как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

Большое значение здесь имеют  глубокие маркетинговые исследования, при осуществлении которых необходимо учитывать следующие особенности  современного рынка: потребитель диктует: что, когда и в каком виде он хочет получить и по какой цене; конкуренция на рынке ввиду его  глобализации, резко обостряется; потребности  потребителей и ситуация на рынке  меняются со всевозрастающей скоростью. Организация должна изучать мнение своего потребителя и затем путем обратной связи осуществлять корректировку характеристик качества продукции адекватно потребностям и спросу.

Организации, осуществляющие стратегическое планирование качества, используют не RCDQ, а метод планирования качества. При этом большое внимание уделяется изучению качества продукции, выпускаемой конкурентами (разрабатываются  программы по бенчмаркингу или используется информация о достижениях конкурентов в области качества и потребностях заказчика).

Важно изначально правильно  определить миссию организации, которая прежде всего должна заключаться в эффективном удовлетворении потребностей потребителей. Необходима также гармонизация стратегического планирования предприятия-изготовителя со стратегическими планами его поставщиков сырья, материалов, оборудования и т. д.

Существуют различные  подходы к выбору количества поставщиков: может быть много поставщиков  одних и тех же компонентов, а  может быть один. Закупки у многих поставщиков приводят к сокращению объема закупаемых партий и, следовательно, к дополнительным расходам на обеспечение  качества. Единственный же поставщик  может пренебречь требованиями предприятия  к качеству, стоимости, услугам или  из-за каких-то экстремальных ситуаций нарушить непрерывность поставок. Понимание  стратегии предприятия должно включать:

1. Ясное представление  о том, куда компания идет. Это  должно быть четко заявлено  и в доступной форме доведено  до каждого работника организации.

2. Выявление ключевых  целей, которые должны быть  достигнуты, если компания хочет  реализовать свою стратегию.

3. Информирование о ключевых  целях всех сотрудников организации.

Стратегическое планирование может быть эффективным при условии, что оно рассматривается руководством организации как средство, а не цель; предельно ориентировано на потребителя; объединяет усилия всех служащих; правильно расставляет приоритеты своей деятельности и устраняет  недостатки в управлении.

Для ориентации всех целей, задач и действий на потребителей используют различные методы поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей. К наиболее распространенным из них  относятся:

• письменное анкетирование  потребителя;

• личный опрос потребителей (например, по телефону);

• групповое обсуждение в коллективах потребителей;

• опрос потребителей и  наблюдение за ними — эффективный  метод, используемый при проведении выставок и конференций, а также  в процессе реализации продукции.[6]

Производителю необходимо учитывать  мнение внешних и внутренних потребителей. К внешним потребителям могут  быть отнесены:

• конечные пользователи продукта организации (конкретные люди);

• промежуточные потребители (посредники между организацией и  конечным пользователем продукта, например дистрибьюторы, сбытовые фирмы);

• крупные и средние  потребители (организации и предприятия).

К внутренним потребителям относятся пользователи вспомогательных  подразделений компании, осуществляющие ее внутренний сервис — система  подбора кадров, система образования  и переподготовки, информационные системы, т. е. пользователи, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего  продукта. Наиболее важной категорией внутренних пользователей являются служащие организации. Их чувство принадлежности организации, самоутверждение, мотивация, удовлетворенность настоящим и  надежды на будущее являются фундаментом  ее успеха.

Кроме того, к внутренним пользователям относят каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании, например собственников компании (акционеров). 

1.2.3 Процессный подход

Процессы как организованные действия, направленные на достижение поставленных целей, играют важнейшую роль в реализации принципов TQM. Процессный подход позволяет устранить организационные барьеры. Используемые в организации процессы бывают трех видов:

• индивидуальный, выполняемый отдельными исполнителями;

• функциональный, или вертикальный, отражающий деятельность организации по вертикали и соответствующий ее

структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании;

• горизонтальный, пересекающий по горизонтали деятельность компании и представляющий собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов.

Иерархические организационные  структуры с вертикальными процессами управления, как правило, плохо приспособлены  к реализации методологии современного менеджмента качества. Поэтому наиболее эффективны горизонтальные процессы управления, среди которых получили признание  в мире следующие:

• проектный стиль управления;

• статистическое управление процессами;

• построение организационных  структур из цепочек "потребитель  — поставщик".

Большое распространение  получил проектный стиль управления. Проект всегда ориентирован на конкретного  потребителя (заказчика) продукции. Руководитель проекта назначается высшим руководством предприятия и подотчетен только ему. Внутри проекта на конкурсной основе создается команда проекта, которая  разрабатывает все процессы и  СК в соответствии с требованиями данного потребителя. Здесь важно, чтобы команду проекта составляли работники данной организации, имеющие  соответствующую профессиональную подготовку и хорошо знающие ее особенности.

Акцентирование внимания на процесс означает, что главным  фактором является профилактика, т. е. предупреждение, а не исправление  допущенных ошибок. Нельзя ожидать  конечного результата, а затем  исправлять ошибки, необходимо управлять  самим процессом, чтобы не допустить  их. Основой управления процессами являются следующие показатели эффективности:

• затраты на реализацию процесса;

• длительность процесса;

• показатели качества процесса.

Чтобы реализовать принцип  процессного подхода необходимо предпринять следующие действия в организации:

• идентифицировать ключевые процессы организации, т. е. наиболее важные, обеспечивая информированностью о  них каждого работника фирмы;

• установить и измерить "вход" и "выход" процесса;

• согласовать процесс  с функциями организации;

• оценить возможные риски;

• четко распределить полномочия, ответственность и подотчетность  в управлении процессом;

• определить внутренних и  внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса;

• при принятии решений  концентрировать внимание на этапах процесса, потоках, средствах измерений, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и  др.;

• осуществлять проведение необходимых измерений, особенно во время таких процессов, которые  приносят успех организации;

• оптимизировать ресурсы  в каждом выделенном процессе путем  строжайшего контроля над их использованием и внедрением эффективных мер  снижения затрат на производство продукции (оказание услуг).

Примером работы с потребителями  и расширения сферы услуг может  быть опыт компании "Левис" (США), которая в свое время увеличила объемы продаж на 300% женских джинсов благодаря использованию новых информационных технологий, позволяющих осуществить подгонку джинсов для потребителя по 2400 размерам, разновидностям стилей и цветов. Обученный персонал определял размерные характеристики клиенток в магазине, используя специально разработанные джинсы со встроенными ленточными мерками. С помощью компьютеров заказы тут же передавались непосредственно на предприятие для изготовления и отгрузки. В течение непродолжительного времени потребитель получал изготовленные точно по заказу джинсы.[7] 

1.2.4 Постоянное улучшение

Данный принцип связан с необходимостью создания в организации  условий, позволяющих осуществлять любую инновационную деятельность, направленную на повышение удовлетворенности  потребителя и постоянное совершенствование  самой организации. При этом организация не только отслеживает возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимает необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления таких проблем. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Принцип постоянного улучшения  реализуется путем осуществления  следующих действий:

• определения постоянного  улучшения продукции, процессов  и систем основной целью каждого  сотрудника организации;

• постоянного повышения  производительности и эффективности  всех процессов;

• создания системы мер  для установления, отслеживания и  стимулирования улучшений;

• обучения всех сотрудников  организации соответствующим методам  и инструментам непрерывного совершенствования, таким, например, как цикл Шухарта-Деминга, методы реинжиниринга, статистические методы управления качеством, процессами и др. 

1.2.5 Принятие решений на  основе фактов

Сущность этого принципа состоит в том, что для решения  сложных проблем, связанных с  бизнесом, необходимо использовать объективный, основанный только на достоверных данных подход. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок организации и СК, рекламации и претензии потребителей, предложения  сотрудников организации по улучшению  ее деятельности.

Принцип принятия решений  на основе фактов реализуется организацией следующим образом:

• обеспечением достаточно полными, достоверными и точными  данными и информацией о состоянии  организации, удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;

• анализом данных и информации;

• использованием статистических методов управления качеством и  процессами;

• принятием решений и  выполнением действий, базирующихся на результатах логического анализа  соотношения практического опыта  и интуиции;

• использованием информационных технологий. Имеющиеся в распоряжении организации фактические

данные можно использовать не только с целью получения прибыли, но и для укрепления отношений  с клиентами и партнерами, расширения деятельности в новых областях и  направлениях, для разработки новых, усовершенствованных продуктов  и услуг. 

1.2.6 Системный подход к  управлению

Организация представляет собой  объединение людей, деятельность которых  направлена на реализацию определенных программ или целей на основе определенных правил и процедур. При осуществлении  производства близких по назначению продукции и услуг, как правило, используются достаточно близкие по характеристикам ресурсы (материалы  и оборудование, персонал, технологии и т. д.). Побеждать в конкурентной борьбе в настоящее время могут  только те организации, управление деятельностью  которых базируется на системном  подходе. Организация как система  представляет собой структуру, элементы которой (подсистемы) взаимосвязаны  и взаимодействуют как между  собой, так и с внешним окружением. Внутренняя структура организации  отражает цели и ценности работающих в ней людей и обеспечивает непрерывность протекающих процессов. Качество не должно рассматриваться как вещь в себе, а должно интегрироваться во все системные факторы и процессы. Только на основе системного подхода к управлению возможна реализация концепции TQM. 

1.2.7 Вовлечение  персонала

Весь персонал — от высшего  руководства до рядового сотрудника — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции TQM персонал рассматривается как  главный ресурс организации, которая  должна создать все условия для  максимального использования его  творческого потенциала. Принцип  всеобщего участия сотрудников  претворяется в следующих действиях:

• принятии на себя ответственности за решение проблем;

• активном поиске возможностей улучшений;

• повышении профессионализма;

• передаче знаний и умений другим членам коллектива;

• ориентации на постоянное улучшение;

• рационализаторстве и творчестве;

• поддерживании имиджа организации потребителями и обществом.

При полной вовлеченности  сотрудников достигается мощный эффект, при котором совокупный результат  коллективной работы существенно превосходит  сумму результатов отдельных  исполнителей. Для всеобщего участия  сотрудников требуется максимальная интеграция деятельности всех служб  и подразделений организации. "Устраните  барьеры между подразделениями  и специалистами, все должны действовать  как единая команда", — так  сформулировал один из своих принципов  Э. Деминг.

Большую роль в реализации концепции TQM играет обучение и подготовка персонала. Одним из распространенных методов является "каскадное" обучение, при котором сначала  проходит подготовку группа управляющих, а затем — остальной персонал, что позволяет обеспечить наиболее широкое вовлечение персонала организации  в процесс непрерывного совершенствования.[8] 

1.2.8 Взаимовыгодные отношения  с поставщиками

Каждая организация тесно  связана со своими поставщиками, поэтому  целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях  эффективности своей деятельности, для чего следует:

• правильно выбрать ключевых поставщиков;

• установить с поставщиками отношения партнерства на основе баланса между краткосрочными целями и долгосрочными планами как организации, так и общества в целом;

• создать простые и  открытые взаимоотношения

• инициировать совместное совершенствование продукции и  процессов;

• совместно определять потребности потребителей;

• обмениваться информацией  и планами на будущее;

• признавать достижения поставщиков.

Основу различных моделей TQM составляют изложенные принципы, принятые в большинстве развитых стран  и различающиеся между собой  лишь акцентами. Реализация принципов TQM осуществляется путем использования множества методов, приемов, инструментов управления. 

Глава 2. Внедрение TQM в организацию 

2.1 Этапы внедрения  TQM в организацию

Современная концепция TQM во многом универсальна. Она позволяет  целенаправленно и успешно осуществлять управление не только в сфере производства, но и в государственных и муниципальных  учреждениях, банках, сфере услуг, образования, медицины и других областях.[9] При внедрении TQM в различных сферах общими для них являются следующие этапы:

• выработка стратегии  компании;

• выделение приоритетных направлений ее деятельности;

• создание сети новых отношений  с потребителями, поставщиками и  конкурентами;

• вовлечение в процессы стратегического планирования служащих всех уровней;

• обучение персонала;

• предельная ориентация на потребителя;

• организация управления процессами;

• непрерывное повышение  качества и степени удовлетворенности  потребителя;

• формирование команд или  рабочих групп для реорганизации  работы организации;

• упразднение лишних звеньев  управления и передача их функций  сотрудникам.

Внедрение TQM представляет собой  трудоемкий процесс и может быть обречено на неудачу при непонимании  руководством, что этот процесс рассчитан  на длительную перспективу, и

в нем должен быть задействован весь персонал. Очень часто внедрение TQM в некоторых сферах, например в  государственных структурах, требует  преодоления определенных препятствий, состоящих в сопротивлении работников изменениям; в краткосрочности их пребывания на должностях; в их определенной финансовой стабильности. 

2.2 Признаки организаций,  использующих TQM

Организации, которые используют TQM, имеют следующие признаки:

• качество как цель номер  один, ведущая к повышению конкурентоспособности;

• персонал как ценность номер один;

• командный дух в организации;

• единые моральные, этические  и руководящие принципы у всех служащих организации;

• справедливость как основа мотивации и вера как основа оптимизма;

• горизонтальная организационная  структура управления с процессным и проектным стилями управления;

• эффективный менеджмент.

Квалифицированное использование  методологии TQM обеспечивает организации  следующие преимущества:

• увеличение прибыли;

• обеспечение экономической  устойчивости фирмы и рационального  использования всех видов ресурсов;

• улучшение имиджа и  репутации фирмы;

• повышение качества управленческих решений;

• внедрение новейших достижений;

• увеличение производительности труда;

• повышение качества и  конкурентоспособности продукции;

• рост степени удовлетворенности  клиентов.

В процессе эволюции управления качеством мировым сообществом  выработано много универсальных  методов и инструментов, позволяющих  в различных условиях добиваться успешной реализации поставленных целей.[10] Наиболее эффективные из этих методов используются в TQM.

 
Заключение

В результате исследования автор пришла к следующим выводам:

1) Тотальное управление  качеством ставит главной целью  изменение культуры организации  до состояния, когда каждый  работник будет заботиться не  просто о выполнении запросов  потребителя, а о том, как  можно превзойти ожидания потребителя.

2) Тотальное управление  качеством предполагает такой  подход, который предполагает взаимодействие  и с поставщиками, и с потребителями.  Здесь также следует применять  соответствующие системы управления  и методы обеспечения качества, чтобы изыскать возможности для  дальнейшего совершенствования  работы и извлечь для них  дополнительную пользу.

3) Тотальное управление  качеством требует значительного  участия руководства, но в то же время должны находиться пути для подключения всех сотрудников и их идей.

 
Список используемой литературы

1.  Басовский Л.Е. Управление качеством / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 211 c.

2.  Версан В.Г., Чайка И.И., Галлеев В.И. Государственные меры по содействию повышению качества // Вестник технического регулирования. — 2006. — № 2.

3.  Галеев В. И., Пичугин К. В. Менеджмент процессов в системе качества — от теории к практике // Сертификация. —2004. — № 1.

4.  Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: РИА Стандарты и качество, 2001. – 202 с.

5.  Джеймс Р. Управление качеством / Р. Джеймс. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 637 c.

6.  Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых спешных компаниях (TQM). — СПб.: Виктория плюс, 2002 г. - 441 с.

7.  Исикава К. Японские методы управления качеством/ К. Исикава. — М.: Экономика, 1988. – 141 с.

8.  Михеева Е.Н. Управление качеством/ Е.Н. Михеева, М.В. Сероштан. – М.: Дашков и К°, 2009. – 708 с.

9.  Окрепилов В.В. Управление качеством. – М.: Наука, 2000. - №4.

10.  Пономарев С.В.. Управление качеством / С.В. Пономарев. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 256 c.

11.  Фостер Т. Плюсы и минусы качества, управляемого заказчиком// Стандарты и качество. — 2000. — № 2.

12.  Чупилин А.И. Управление качеством / А.И. Чупилин. - М.: Дашков и К, 2006. - 153 c.

13.  Шубенкова Е.В. Тотальное управление качеством / Е.В. Шубенкова ; Рос. эконом. акад. им. Г.В. Плеханова. - М.: ЭКЗАМЕН, 2005.- 254 c.

14.  Стандарты и качество [доступ: www.stq.ru ]

15.  Менеджмент качества [доступ: http://bigc.ru/publications/bigspb/qm]

[1] Джордж С, Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых спешных компаниях (TQM). — СПб.:Виктория плюс, 2002 г.– С. 25

[2] Исикава К. Японские методы управления качеством/ К. Исикава. — М.: Экономика, 1988. – С. 44

[3] Михеева Е.Н. Управление качеством/ Е.Н. Михеева, М.В. Сероштан. – М.: Дашков и К°, 2009. – С. 404

[4] Джеймс Р. Управление качеством / Р. Джеймс. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 551

[5] Михеева Е.Н. Управление качеством/ Е.Н. Михеева, М.В. Сероштан. – М.: Дашков и К°, 2009. – С. 408

[6] Чупилин А.И. Управление качеством / А.И. Чупилин. - М.: Дашков и К, 2006. – С. 111

[7] Шубенкова Е.В. Тотальное управление качеством / Е.В. Шубенкова; Рос. эконом. акад. им. Г.В. Плеханова. - М.: ЭКЗАМЕН, 2005. – С. 90

[8] Исикава К. Японские методы управления качеством/ К. Исикава. — М.: Экономика, 1988. – С. 23

[9] Окрепилов В.В. Управление качеством. – М.: Наука, 2000. - №4. – С. 8

[10] Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: РИА Стандарты и качество, 2001. – С. 35