Управление качеством продукции на предприятии

В условиях конкурентной борьбы предприятия смогут успешно развиваться, внедряя системное управление качеством продукции. В настоящее время растущая требовательность к улучшению качества изделий - одна из характерных черт развития мирового рынка. 

Всеобщее (тотальное) управление качеством (TQC), осуществляемое фирмами Западной Европы, США и Японии, предполагает три обязательных условия: 
1. Качество как основная стратегическая цель деятельности признается высшим руководством фирм. При этом устанавливаются конкретные задачи и выделяются средства для их решения. Поскольку требования к качеству определяет потребитель, не может существовать такого понятия, как постоянный уровень качества. Качество должно постоянно возрастать, ибо качество - это постоянно меняющаяся цель. 

2. Мероприятия по повышению качества должны затрагивать все подразделения без исключения. Особое внимание уделяется повышению качества на таких этапах, как НИОКР, что обусловлено резким сокращением срока создания новых изделий. 

3. Не прекращающийся процесс обучения (ориентирован на определенное рабочее место) и повышение мотивации персонала. 

Современное развитие системы управления качеством получило в результате перехода от тотального управления качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). 

Если TQC - это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQM - еще и управление целями и самими требованиями. В TQM также включается и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции.  
Система TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология TQM базируется на принципе - улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка - стремление к «0 дефектов», к «0 непроизводительных затрат», к поставкам точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, однако необходимо постоянно к этому стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин – «постоянное улучшение качества» 
 В системе TQM используются методы управления качеством, адекватные целям. Одними из ключевых особенностей системы являются использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива. [11.с.103]

Особое место в мировой практике управления качеством продукции занимают кружки качества как форма привлечения работников предприятия к осознанному участию в процессе повышения качества продукции, имиджа фирмы и собственного благополучия. Кружки качества впервые появились в Японии в 1962 г. и стали важным фактором повышения качества и конкурентоспособности продукции, что в значительной мере способствовало выдвижению Японии в число лидеров на мировом рынке товаров. С конца 70-х гг. движение по созданию кружков качества приняло массовый характер во многих странах мира (Венгрия, США, Франция, ФРГ, Швеция, Югославия и др.). Их широкому распространению способствовала активная пропаганда, многочисленные публикации, устройство конференций и семинаров.  
 Кружок качества - это небольшая группа (от 3 до 12 человек) рабочих или служащих одного производственного подразделения, которые регулярно (один раз в неделю) собираются и в течение часа (в рабочее или нерабочее время) обсуждают проблемы, возникшие в их работе. Коллективными силами под руководством лидера находят пути решения производственных задач и сами претворяют их в жизнь или с помощью специалистов. 

Основными целями кружков качества являются:

• содействие вкладу в рост и развитие компании; 
• создание атмосферы, в которой проявляется уважение к каждому члену трудового коллектива;
• активизация использования человеческого фактора.

В последние годы в развитых странах усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИСО 14000, устанавливающих требования к системам качества с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.  Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.[12]

При отсутствии требований к качеству и конкурентоспособности продукции были созданы благоприятные условия для монополизации производства, устранения конкуренции, образования дефицита. Низкое качество продукции, особенно показателей ресурса надежности и безаварийности изделий - гарантия увеличения объема производства этой же продукции; затрат на устранение дефектов и отказов, поддержание (ремонт) изделий в работоспособном состоянии. 

По сути дела, при централизованном планировании и ориентации экономики на валовые показатели, задачи разработки и внедрения на предприятиях страны эффективных систем качества не были востребованы.  

В результате этого задачи X пятилетки (1976-1980гг) и ХI пятилетки (1981-1985) интенсификации производства, повышению качества продукции на основе всемерного использования достижений научно-технического прогресса не были достигнуты. Большинство предприятий и отраслей экономики страны, воспользовавшись рекомендациями ЦК КПСС распространении в стране передового опыта разработки и внедрения Саратовской системы бездефектного изготовления продукции (БИП), ограничилось внедрением системы бездефектного труда (СБТ). 

При этом не были учтены рекомендации Госстандарта СССР, аналогичным требованиям к системам качества, изложенным в международных стандартах ИСО серии 9000. 

Эти рекомендации касались регламентации работ по всем функциям управления качеством:

• прогнозирование потребностей, технического уровня и качества продукции; 
• планирование повышения качества продукции
• нормирование требований к качеству продукции
• аттестация продукции;
• организация разработки и постановки новой продукции на производство;
• организация технологической подготовки производства;
• организация метрологического обеспечения;
• организация материально-технического обеспечения;
• специальная подготовка и обучение кадров;
• обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, складировании, транспортировании, сбыте и потреблении (эксплуатации);
• стимулирование повышения качества продукции;
• ведомственный контроль качества и испытания продукции;
• правовое обеспечение управления качеством продукции;
• информационное обеспечение системы. 

С целью реализации этих рекомендаций были разработаны государственные и отраслевые стандарты единых систем государственной стандартизации (ГСС), конструкторской и технологической документации (ЕСКД и ЕСТД), технологической подготовки производства (ЕСТПП), разработки и постановки продукции на производство (СРПП) и др.  Государственным комитетом по науке и технике (ГКНТ), Госстандартом, академическими и отраслевыми институтами, учеными Вузов, специалистами ведущих предприятий были разработаны и предложены способы и методики (методические рекомендации, указания), инструкции, положения, стандарты предприятия, регламентирующие порядок, передовую творческую организацию и технологию выполнения требований государственных и отраслевых стандартов в различных отраслях экономики.[13.с.56]

 

 

3. Затраты по управлению качеством продукции.

 

Эффективность любой коммерческой деятельности измеряется, прежде всего, величиной прибыли. Финансовый контроль за деятельностью фирмы является жизненно важным. Данные о затратах, связанных с деятельностью предприятия, должны регистрироваться в отчетах и предоставляться руководству. Знание и анализ этих затрат оказывают большую помощь в успешном руководстве компанией. На большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляют значительные суммы.

Однако они вовсе не снижают величину прибыли, а наоборот, способствуют ее увеличению. Представляется вполне логичным, что затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и проанализированы подобно другим затратам. К сожалению, многие руководители не имеют возможности получать наглядную информацию об уровне затрат на качество просто потому, что в компании нет системы для ее сбора и анализа, хотя регистрация и подсчет затрат и на качество — несложная, уже отработанная во всем мире процедура. Определенные один раз, они обеспечат руководство дополнительным мощным инструментом управления.

Затраты на качество — это затраты, которые необходимо понести, чтобы обеспечить удовлетворенность потребителя продукцией / услугами.

Существует несколько классификаций затрат на качество. Самый известный из них  подход Джурана Фейгеибаума. В соответствии с этим подходом затраты подразделяются на четыре категории:

• затраты на предупредительные мероприятия — затраты на предотвращение самой возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, направленные на снижение или полное предотвращение возможности появления дефектов или потерь;
• затраты на контроль — затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;
• внутренние потери (затраты на внутренние дефекты) — затраты, понесенные внутри организации (т. е. до того, как продукт был продан потребителю), когда запланированный уровень качества не достигнут;
• внешние потери (затраты на внешние дефекты) — затраты, понесенные вне организации (т.е. после того, как продукт был продан потребителю), когда запланированный уровень качества не достигнут.

Сумма всех этих затрат дает общие затраты на качество.

Другую, но похожую классификацию затрат на качество предложил Ф. Кросби, предложивший разделить затраты на качество на две категории:

• затраты на соответствие — все затраты, которые необходимо понести, чтобы сделать все правильно с первого раза;
• затраты на несоответствие — все затраты, которые приходится нести из-за того, что не все делается правильно с первого раза. Эти затраты невозможно свести к нулю, так как не оценивать качество и не проводить предупредительных мероприятий — означает пустить качество на самотек. «Внешние потери» и «Внутренние потери» соответствуют «Затратам на несоответствие», так как брак, обнаруженный внутри фирмы или потребителем — это в любом случае потери, за которые приходится платить. Данные затраты молено и нужно сделать как можно меньше, а в идеале — довести до нуля.

Затраты на качество могут быть минимизированы, однако надежда на то, что они могут быть сведены к нулю — заблуждение. К нулю можно свести только одну составляющую затрат — затраты на несоответствие, или внутренние и внешние потери.[14.с.19]

 

 

Рис.2.1. Классификация затрат на качество.

Анализ затрат на качество и составление соответствующего отчета призваны оказать помощь руководителям различных уровней, представив им объективную картину в отношении качества.

Анализ затрат на качество — сильный инструмент управления, он, в частности, используется руководством компании для измерения достигнутого качества и обнаружения проблем, при установлении целей по достижению качества.

Представленный в финансовых терминах и составленный простым языком отчет по затратам на качество имеет значительные преимущества перед другими видами отчетов. Анализ этого документа оказывает немедленное воздействие на вовлеченных участников. Содержание отчета по затратам на качество в большой степени зависит от того, кому он предназначается. [15]

Высшее руководство должно получить отчет в виде общих форм, обобщающих в целом завод, отдел, группу и т.д. Отчет должен давать общую картину о состоянии качества в компании и быть выполнен в чисто финансовых терминах. Он должен быть доступно и объективно изложен. Среднее и линейное руководство должно получить более детальную информацию о достигнутом уровне качества в той области деятельности, которой оно руководит. Отчет должен быть очень подробным и представлять данные по типам продуктов, номерам партий и т. д. Основной принцип всех видов анализа затрат на качество — представить каждому, кому он предназначается, информацию по затратам на качество в той форме, которая была бы ему/ей наиболее полезна и наиболее удобна в использовании.

Специалист, читающий отчет, должен получить информацию, которая позволит:

• сравнить текущий уровень достижений с уровнем прошлого периода, т.е. выявить тенденции;
• сравнить текущий уровень с поставленными целями;
• выявить наиболее значительные области затрат;
• выбрать области для улучшения;
• оценить эффективность программ по улучшению.

Руководитель ожидает получить отчет по затратам на качество,

который:

• расскажет ему о тех вещах, которые относятся лишь к его сфере компетенции;
• не заставляет «копать» для того, чтобы «добыть» требуемую ин-формацию;
• подсказывает возможные направления деятельности.

На основе отчетов по затратам на качество планируется и реализуется Программа качества. Наряду с общим снижением затрат изменяется их структура — доля предупредительных затрат увеличивается, а всех других снижается.[16.с.219]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В ООО «Барнаульский Хлебозавод №4».

2.1 Характеристика предприятия  как объекта исследования.

 

ООО «Барнаульский Хлебозавод №4» расположено по адресу: г. Барнаул, ул. Петра Сухова 61/ Тимуровская 11. Основной вид деятельности – производство хлебобулочных и кондитерских изделий.

Основной целью осуществления деятельности является получение прибыли.

Предметом деятельности ООО «Барнаульский Хлебозавод№4» является: производство хлебобулочных, кондитерских и макаронных изделий, ведение оптовой и розничной торговли продовольственными и непродовольственными товарами, торгово-посредническая деятельность.  Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Средняя суточная выработка предприятия составляет 38,1 т при максимально возможном выпуске – 76,2. На предприятии шесть производственных линий. Хлебозавод постоянно расширяет ассортимент выпускаемой продукции, разрабатывая и используя различные новые рецептуры хлебобулочных изделий. Начав свою деятельность с выпечки только одного наименования изделия – хлеба «Барнаульского», хлебозавод увеличил количество предлагаемых видов хлебобулочных и кондитерских изделий приблизительно до 150. Самым серьезным конкурентом для ООО «Барнаульский Хлебозавод №4» является «Хлебокомбинат №5». Это предприятие производит аналогичную продукцию. Предприятие состоит из следующих отделов: строительная группа, транспортный цех, отдел сбыта, отдел главного механика, отдел главного энергетика, торговый отдел, отдел снабжения, бухгалтерия, планово-экономический отдел.