Японская модель принятия решений «ринги» и ее специфика

Согласно  ей ответственность за принятие решения  не персонифицирована. За принятое решение  несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек  не имеет права единолично принять  решение. Когда принимается решение, то каждый, кого могут коснуться  последствия этого решения, участвует  в принятии решения. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Групповое обсуждение проблем и принятие решений, использование опыта широкого круга специалистов свидетельствует о тщательном и всестороннем исследовании проблемы.

В последнее время процедура «ринги» подвергается критике за излишнюю громоздкость, за то, что каналы организационной структуры часто загружаются ненужной информацией, в связи с этим решения принимаются медленно.

2. По характеру  использованной информации управленческие  решения делятся на:

a. тактические  и стратегические;

b. корректируемые  и некорректируемые;

c. детерминированные и вероятностные;

d. однокритериальные  и многокритериальные.

Ответ; с.

В зависимости от степени полноты  и достоверности информации, которой  располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в  условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно  важную роль при принятии решений, поэтому  рассмотрим их более подробно (приложение А).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Разработка  управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции  управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые  руководителями любой организации, определяют не только эффективность  ее деятельности, но и возможность  устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Эффективность процесса реализации решения повысится, если оно будет признано теми людьми, которых оно затрагивает. Однако признание решения редко достигается автоматически. Поэтому необходимым условием реализации является согласование управленческих решений, которое представляет собой процедуру достижения признания другими людьми предлагаемого решения проблемы.

Во  многих японских компаниях в той  или иной мере использовалась система  принятия решений «ринги», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений.

Система имеет безусловные плюсы. Однако она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу  мнений при обсуждении решений. Но так  происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к  начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать  мнение руководителей, чем к продвижению  их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «ринги»  часто превращалась в сложный  и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «ринги». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом).

Список литературы

 

1. Амстронг М. Основы менеджмента / М.Армстронг - – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 608 с.
2. Аникин И.Б. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. / И.Б. Аникин - М: Пресс-сервис, 2007. - 420 с.
3. Белоножкин Ю.Н. Управление и технология принятия эффективных решений. Сб. научных трудов. Университет РВИА. /  Воробьев А.С., Белоножкин Ю.Н. - Спб, 2004. - 265 с.
4. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов / Н.Л. Карданская -  М.: ЮНИТИ, 2004. – 390 с.
5. Нарекалов М.Т. Управление и конкурентоспособность / М.Т. Нарекалов. - М.: Интер - Пресс, 2009. - 350 с.
6. Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов / В.В.Ременников - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 509 с.