Японский опыт управления качеством

Му́ри — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы). [2,7]

Для практического внедрения  бережливого производства используются различные инструменты:

• Карта потока создания ценности продукта
• Система 5S (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование)
• Кайдзен (kaizen) - непрерывное совершенствование
• КАНБАН
• Визуализация
• «Пока-ёка» - метод предотвращения
• JIT (just in time - «точно вовремя»)

Карта создания ценности представляет собой диаграмму, которая демонстрирует шаги процесса в соответствии с потребностями потребителей. Карта создания ценности показывает сколько каждый шаг процесса добавляет к ценности конечного продукта. Если шаг процесса создает форму, добавляет характеристик или дополнительной функциональности, то он называется добавляющий ценности; если же не добавляет, то шаг называется не добавляющий ценности.

Карта потока создания ценности дает следующие преимущества:

• карта - это единый язык, на котором можно обсуждать производственные процессы;
• выявление связей между информационным и материальным потоками;
• возможность увидеть не только отдельный производственный процесс, но и весь поток;
• определение скрытых производственных потерь, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукта или услуги, и источников этих потерь;
• определение операций, создающих и не создающих добавленную ценность;
• обеспечение ясности и простоты обсуждения процессов.

Методология 5С является одним из самых простых для внедрения  инструментов Бережливого производства. 5С является систематической методологией для организации и стандартизации рабочего места. Элементами 5С являются:

• Сортировка – четкое разделение на нужное и ненужное и устранение ненужных
• Соблюдение порядка (аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать
• Содержание в чистоте – уборка рабочего места, оборудования, содержание в чистоте и опрятности
• Стандартизация – поддержание порядка, необходимое условие для выполнения первых 3С
• Совершенствование – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций

5С применима во всех функциях компании, что может принести незамедлительный результат. Благодаря несложному внедрению и незамедлительным наглядным результатам, 5С является одним из первых инструментов, которые внедряются при внедрении Бережливого производства.

Концепция Кайзен непосредственно связана с улучшением производительности. По-японски, «кайзен» означает «небольшое, постепенное, постоянное улучшение», а английский перевод – «постоянное или непрерывное изменение». Это процесс, который будучи правильно проведенным, «смягчает» и облагораживает рабочие места, устраняет необходимость слишком тяжелой работы (как умственной, так и физической), учит людей проводить быстрые эксперименты с использованием научных методов, а также учит тому, как увидеть и свести к минимуму простои и потери при выполнении бизнес процессов. 

Цели применения философии  Кайзен включают в себя устранение простоев и потерь, а также видов деятельности, добавляющих издержки, но не ценность; налаживание своевременных поставок, «выравнивание» производственной загрузки по количеству и типам продукции, стандартизация работы, обеспеченность соответствующим оборудованием. В своей основе Кайзен берет процесс, системы, продукты и услуги по отдельности, а затем перегруппировывает и перестраивает их в более боеспособный вариант. Кайзен идёт рука об руку с циклами контроля качества, хотя его сущность далеко не ограничивается только обеспечением гарантии качества.

Ключевые Элементы:

• Структурированный Подход – формальный график включает начало процесса и финальную презентацию менеджменту компании, а также корректировки от лидеров команды Кайзен
• Агрессивная постановка целей – мотивирование команды на выход из своей «зоны комфорта» ради достижения общих целей
• Сокращение временных промежутков – внедрение Кайзен обычно длится от 2 до 5 лет, плюс время на полное завершение мероприятий
• Постоянное участие в команде – члены команды остаются вовлеченными на протяжении всей реализации внедрения Кайзен, но от них не ждут исполнениях непосредственных обязанностей во время процесса

Внедрение Кайзен приводит к улучшению качества и производительности, повышению уровня безопасности, сокращению времени поставок, снижения издержек и росту удовлетворенности потребителей. Более того, работники начинают оценивать свою работу как более приятную и легкую, а это, в свою очередь, приводит к улучшению морального состояния коллектива и снижения текучки кадров.            Истинная ценность и сила программы Кайзен заключается в непрерывном процессе постоянного внедрения маленьких изменений, которые улучшают, в свою очередь, все процессы на всём предприятии и значительно сокращают потери.  

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1)      Оконтуривание

2)      Цветовая маркировка

3)      Метод дорожных знаков

4)      Маркировка краской

5)      «Было»-«стало»

6)      Графические рабочие инструкции

7)      Доска почета отличившихся сотрудников

Основные преимущества инструмента:

• возможность значительно упростить работу, сэкономить время, энергию и деньги;
• предоставление информации о плановых показателях, которых нужно достичь, наличии необходимых в работе материалов и месте выполнения тех или иных работ;
• увеличение производительности;
• помощь руководителю в определении состояния процесса, в выявлении узких мест в производственных процессах и операциях, возможности оперативно принимать корректирующие меры;
• поднятие коллективного духа и моральное стимулирование работников.

Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.            Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».   В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

Канбан – это система, позволяющая выпускать только ту продукцию, которая необходима, и только в том количестве, которое нужно (заказано). Достигается это при помощи запуска специальных карточек, которые сопровождают изготавливаемую продукцию в течение всего производственного процесса.              Инструмент вытягивающей системы, который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой. Применяется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу. Система канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных мощностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки.  Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

Президентом корпорацию Toyota Motor Corporation Тайити Oно предложены следующие правила эффективного применения карточек канбан:

• Каждый последующий рабочий процесс изымает указанное карточкой канбан количество деталей от предшествующего рабочего процесса
• Расположенный впереди рабочий процесс производит детали в количестве и последовательности в соответствии с указанной карточкой.
• Ни одна деталь не должна быть произведена без карточки. Этим самым обеспечивается сокращение перепроизводства и избыточные перемещения товаров. Находящееся в обороте количество карточек канбан представляет собой объем максимальных запасов.
• Товар всегда пристраивается к карточке. Карточка является своеобразным заказом на изготовление товара.
• Дефектные детали не передаются дальше в последующий рабочий процесс. Результатом является изготовление полностью бездефектных изделий.
• Уменьшение количества карточек повышает их чувствительность. Они вскрывают существующие проблемы и делают возможным контроль запасов.

Защита от ошибок. В японской терминологии известен как "poka-yoke". Суть инструмента заключается в создании системы мониторинга, оценки и обратной связи для того, чтобы немедленно определить и проконтролировать малейшее изменение. Система защиты от ошибок применим к любому процессу; однако, термин особенно используется в производственных процессах. Эта ключевая концепция широко использовалась Генри Фордом в производстве аж в 1908 году.

Система защиты от ошибок предупреждает от ошибок и дефектов на протяжении всего процесса. Операторы оборудования способны остановить станок или всю производственную линию, если появится проблема. Устройства системы от ошибок - разнообразные измерительные приборы - гарантируют, что ошибки будут устранены и скорректированы до того, как товары будут выведены на рынок. [2,4,7]

Достоинством метода бережливого  производства является высокая организованность процессов, которая позволяет полностью избежать ненужных затрат и успешно конкурировать в условиях современного рынка.

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Японская модель управления качеством  в лице Всеобщего управления качеством, является самой прогрессивной из всех моделей, но и самой требовательной к трудовым, финансовым и природным  ресурсам.  Таким образом, главное в отношении к качеству в Японии — широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии; высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством; воспитание патриотизма к своей фирме, систематическое и повсеместное обучение персонала.      Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

• ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;
• ориентация на контроль качества процессов, а ни качества продукции;
• ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;
• тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, то есть от последующей операции к предыдущей;
• культивирование принципа «Твой потребитель — исполнитель следующей производственной операции»;
• полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;
• активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Опыт Японии показывает, что повышение качества — работа, которая никогда не заканчивается.

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Вахрушев В. Принципы японского управления. - М.: ФОЗБ, 1992.
2. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства. - Альпина Бизнес Букс, 2005.
3. Каору И.  Японские методы управления качеством. – М.:Издательство «Экономика», 1988.
4. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития / под ред. Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсона / пер. с англ. А. Роскина. – М. РИА «Стандарты и качество», 2005.
5. Мишин В.М. Управление качеством: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008
6. Огвоздин В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики: Учебное пособие. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2002.
7. Ростомдгин М.К., Сапри С.А. «Эти невероятные японцы». М.,2000г. – 56 с.