Автор работы: Пользователь скрыл имя, 13 Ноября 2014 в 11:45, контрольная работа
Целью данной работы является рассмотрение основ японского подхода к управлению качеством. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Рассмотреть становление японской системы управления качеством.
Изучить японский подход к управлению качеством.
Рассмотреть основные японские модели управления качеством.
Сегодня, как никогда ранее, назрела необходимость взглянуть на проблему качества в экономике в ее тесной взаимосвязи с новыми экономическими реалиями. Решение этой проблемы требует от предприятий освоения новых современных подходов, главный из которых – Total Quality Management – Всеобщий Контроль Качества, в котором интегрирован весь мировой опыт в области управления качеством.
Япония стала мировым лидером по качеству таких товаров массового спроса, как автомобили, телевизоры, копировальная, фото- и кинотехника, интегральные схемы, бытовая электроника. И в количественном отношении японские товары на мировом рынке занимают внушительные объемы. Так, в 80-х годах на долю Японии в мировом капиталистическом производстве приходилось 40% цветных телевизоров, три четверти транзисторных радиоприемников, 90% видеомагнитофонов. Японские товары продолжают теснить на мировых рынках американские товары и товары западноевропейских стран. Вместе с тем, чрезвычайно, важное значение имеет поиск ответов на вопросы: «Как удалось достигнуть таких результатов?», «Как была организована работа?», «Какими принципами при этом руководствовались?». Поиск ответов на эти вопросы в свете развертывающейся в нашей стране крупномасштабной работы по коренному улучшению качества продукции имеет для российских специалистов большую актуальность и практический смысл. Многие специалисты воспринимают управление качеством как что-то данное в законченном виде, определенной структуры, строгого содержания.
Однако проблема улучшения качества продукции и услуг настолько сложна и многообразна, что успешное ее решение возможно только при условии, когда все участники производственного процесса от руководителей высшего уровня до рабочего проникнутся не только прагматической стороной этого дела, но и овладеют «философской» составляющей, т. е. сформируют новую, современную систему взглядов, будут позитивно развивать, совершенствовать систему управления качеством.
Качество закладывается во время изготовления продукции, поэтому важнейшим ключом его поддержания и довольно главным решающим элементом способности в конкурировании производителей является актуальность качества продукции. Предметом исследований в данной работе возьмем саму организацию работ по улучшению качества. А именно структуру системы, ее цель, содержание отдельных задач и функций, способы их распределения между участниками производства.
Целью данной работы является рассмотрение основ японского подхода к управлению качеством. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
В 50-хгг. уровень необходимого качества продукции достигался, если он соответствовал стандарту или нормативу.
В 60-х гг. уровень качества уже должен был соответствовать использованию, то есть продукция должна удовлетворять еще и эксплуатационным требованиям.
В 70-х гг. уровень необходимого качества еще вырос и должен был соответствовать фактическим требованиям рынка. А это значит, что потребитель не только должен быть доволен продукцией, но и иметь возможность ее купить. Фирма в целях сохранения спроса на изготовленную продукцию при увеличении ее качества не должна повышать цену выше возможностей потребителя. Единственный путь достижения низкой стоимости при высоком качестве продукции — ее бездефектное изготовление. Но и этого оказалось мало.
В 80-х гг. уровень качества должен был соответствовать скрытым потребностям. В странах с высоким уровнем доходов населения, где рынок наводнен качественной продукцией разных фирм, мало отличающейся по стоимости, потребитель часто не знает, что купить, так как у него вроде бы все есть. Его уже не может привлечь ни низкая цена товара (деньги у него есть), ни высокое качество (его уже этим не удивишь), ему надо что-то нестандартное, какая-то «изюминка»1, отличающая этот товар от других, аналогичных по назначению. Из этого легко сделать выводы, что наступает время, когда изготовитель должен задуматься над тем, какие требования у потребителя будут завтра, и частично взять на себя функции формирования потребностей рынка.
Принципиальные отличия японской концепции качества, во многом объясняющие мировой успех TQC (всеобщее управление качеством).
Для Японии характерно широкое применение внутрифирменной стандартизации (в России — стандарты предприятия). Так, например, на известной японской фирме «Toshiba» действуют около 20 тысяч стандартов, из них на уровне фирмы — 900, на уровне филиалов фирмы — 3600, на уровне заводов фирмы — 15000. Стандарты пересматриваются каждые 3—4 года.
«Японский феномен» базировался на совершенных технологиях и их поиске, как в управлении, так и в производстве. Нельзя не отметить еще одно отличие новой системы управления качеством, выражающееся в философском подходе японцев к проблеме качества, как средстве идеологического воздействия на работников, занятых в производстве продукции.
В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единое движение за улучшение качества на уровне компании, и в этом движении должен участвовать каждый – «от управляющего директора до уборщицы». Стратегия обеспечения качества, получившая распространение в японских фирмах, исходит из идеи встроенности рынка в систему компании. Традиционно, производство продукции, и её сбыт выступали как самостоятельные и не зависимые друг от друга категории. Включение же рынка в систему компании означает, что его внешние субъекты (потребители) рассматриваются лишь как конечное звено в цепи, состоящей из целого ряда внутренних субъектов (подразделения и персонал самой фирмы, ее филиалов, дочерних предприятий и субподрядчиков). Качество продукции, необходимое потребителю, зависит от качества разработки и дизайна, исполнения, доставки, обслуживания в процессе ее потребления. На всех этапах жизненного цикла продукта (от момента проектирования до потребления) за качеством следят внутренние субъекты рынка, передавая как по эстафете очередному «потребителю» результат собственного труда в том виде, который удовлетворяет его запросам. Из этих составных частей складывается всеобщий контроль качества.
Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «Пяти нулей». Она сформулирована в виде коротких правил-заповедей:
Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший в конце 50-ых гг. концепцию Just-In-Time (JIT) – «Точно в срок», которая позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства. Суть концепции JIT состоит в том, чтобы всё делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно вашим потребителям (внутренним и внешним). Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойота».
КАНБАН (KANBAN) (в переводе с японского — «карта») — система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Разработана в 1959 г. в корпорации Тоуоtа Моtоrs. В 1962 г. корпорация начала процесс перевода всего производства на этот принцип. В основе организации производства фирмы «Тойота» лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке, основанные на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения — 1 и 3 месяца). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы производства). Каждый участок и цех получает централизованно подготовленный график производства. Другими словами, цехи и участки не имеют жесткого плана и графика, они организуют свою работу на основе заказа цеха-потребителя. Каждый по предыдущей технологической цепочке цех может знать, что он будет производить, только после того, как его готовая продукция фактически пошла в последующую обработку2. При работе по системе КАНБАН производство постоянно находится в состоянии настройки под изменение рыночной конъюнктуры. Однако колебания спроса и состояния рынка имеют свои пределы, за границами которых система начинает давать сбои. Система предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.
«КАНБАН» — на японском языке означает карточка. Существует 2 вида осуществления системы КАНБАН:
Представляет собой единицу тары, на которой находится бирка «канбан», которая имеет следующие содержание:
Система заказа деталей и узлов по тарному канбану осуществляется следующим образом: по мере окончания деталей в первом тарном канбане оператор убирает его с рабочего места на нижний ярус стеллажа (место для складирования заказов оператора и получения заказов транспортировщиком) и работает из второго. Транспортировщик забирает порожнюю тару и, поскольку к таре прикреплен канбан, осуществляется обратная связь между оператором и кладовщиком через транспортировщика для заказа материалов.
Представляет собой карточку, разделённую на четыре раздела: цвет карточки; адрес отправителя детали; наименование детали, номер детали, количество деталей или узлов, необходимое для поставки по адресу получателя; адрес получателя детали.
Один из вариантов цветовой гаммы:
Синий – производственный канбан (между производственной линией и зоной выдачи);
Красный – складской канбан (между складом и зоной выдачи);
Зелёный – межцеховой канбан (между цехами, производствами заводами).
Постоянное использование философии «точно в срок» позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты. Запасы очень хорошо приспособлены для сокрытия дефектов. Только при уменьшении запасов можно разглядеть проблемы. Это очень похоже на то, как высокий уровень воды скрывает подводные рифы. КАНБАН позволяет сократить производственные запасы на 50% , а товарные – на 8%.
В настоящее время комплексный подход к управлению качеством в Японии состоит из пяти основных элементов: