Политика управления рисками организации

 

     По  данным таблицы 6 важнейшие экономические  показатели ООО «Бастион» имеют  следующую динамику сравнения 2009 года и 2007 года:

• общая стоимость имущества организации за анализируемый период увеличилась на 882 тыс. руб.;
• стоимость иммобилизованных активов или недвижимого имущества увеличилась на 63 тыс. руб.;
• стоимость мобильных активов увеличилась на 891 тыс. руб.;
• стоимость материальных оборотных активов возросла на 681 тыс. руб.;
• величина собственных средств организации возросла на 316 тыс. руб.;
• величина заемных средств возросла на 566 тыс. руб.;
• величина собственных средств в обороте (разница итогов раздела 3 и 1) увеличилась на 379 тыс. руб.

     Сравнительный анализ основных технико-экономических  показателей ООО «Бастион» представлен  в таблице 7. 

     Таблица 7

     Основные  технико-экономические показатели ООО «Бастион» тыс.руб.

Наименование  показателей	Ед. изм.	2008, тыс.руб.	2009, тыс.руб.	Изменение
				тыс.руб.	%
Объем реализованной продукции	тыс.руб.	1000	950	-50	-5
Выручка от реализации товаров	тыс.руб.	83414	97120	13706	16,43
Себестоимость реализации товаров	тыс.руб.	67937	78523	10586	15,58
Прочие  операционные доходы и расходы	тыс.руб.	2350	2800	450	19,15
Внереализационные доходы и расходы	тыс.руб.	433	853	420	97,00
Фондоотдача	тыс.руб.	0,049	0,039	-0,01	-0,2
Рентабельность  продукции	%	11,02	14	2,98	0,27
Коэффициент обновления основных фондов	-	0,39	0,24	-0,15	-0,38
Коэффициент износа основных средств	-	0,54	0,49	-0,05	-0,09
Коэффициент выбытия основных средств	-	0,22	0,10	-0,12	-0,55
Затраты на 1 рубль товарной продукции	руб.	67,94	82,66	14,72	0,22
Производительность  труда	-	177,47	196,20	18,73	10,55
Валовая прибыль	тыс.руб.	15477	18597	3120	20,16
Чистая  прибыль	тыс.руб.	11020	13300	2280	20,69
Доля  чистой прибыли в общей сумме  прибыли	%	100	100	-	-
Доля  прибыли от основной деятельности	%	71,2	71,52	0,32	0,004
Рентабельность  продаж	%	11,02	14	2,98	+0,27

 

     По  итогам таблицы 7, проведя анализ показателей, можно сказать, что выручка от реализации товаров в 2009 году по сравнению с 2008 годом выросла на 13706 т.р., что составило 16,43%. При этом себестоимость продукции выросла на 10586 т.р., что составило 15,58%. Предприятие произвело и реализовало на 50 т.р. продукции меньше, что составило 5%.

     Фондоотдача за этот период уменьшилась на 0,01 т.р., что составило 0,2%. Рентабельность продаж увеличилась на 2,98%, что составило 0,2% прироста.

     Коэффициент обновления уменьшился на 0,15 (-0,38%), коэффициент износа – на 0,05 (-0,09%), а коэффициент выбытия – на 0,12 (-0,55%).

     Затраты на 1 рубль товарной продукции увеличились  на 1,72 руб. (0,22%).

     Валовая прибыль возросла на 3120, что составило 20,16%. Чистая прибыль уменьшилась  на 2280 т.р. (20,69%). Доля прибыли от основной деятельности увеличилась на 0,32% (0,004% прироста). Прочие операционные доходы увеличились на 450 т.р. (19,15%), а внереализационные на 420 т.р. (97%). Отсюда увеличение прибыли от обычной деятельности составило 2280 т.р. (20,69%).

     Таблица 8

     Итоговая  таблица по ликвидности баланса

Коэффициенты	эталон	2007 год		2008 год		2009 год
		начало	конец	начало	конец	начало	конец
Коэффициент общей ликвидности	1,5¸2	1,11	1,10	1,10	1,09	1,09	1,00
Коэффициент текущей ликвидности	1¸2	1,11	1,10	1,10	0	0	1,00
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,1¸0,3	0	0	0	0	0	0,002
Коэффициент срочной ликвидности	0,2¸0,4	0	0	0	0,037	0,037	0,078
Коэффициент промежуточной ликвидности	0,3¸0,7	0,10	0,04	0,04	0,084	0,084	0,13
Коэффициент материального покрытия	0,5¸1	0,94	1,03	1,03	0,96	0,96	0,83
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	-	0,10	0,09	0,09	0,08	0,08	0,001

 

     Данные  таблицы 8 показывают на снижение коэффициента ликвидности ООО «Бастион» указывает  на то, что возможности предприятия  по погашению обязательств начинают снижаться. Полученные коэффициенты показывают, что предприятие не в состоянии своевременно оплатить свои счета. Это свидетельствует о неблагополучном финансовом положении и наличии ряда финансовых рисков. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СНИЖЕНИЮ ФИНАНСОВЫХ РИСКОВ ООО «БАСТИОН» 

     3.1 Основные мероприятия  по управлению  финансовыми рисками  предприятия 

     Выбор стратегии оздоровления финансового  состояния предприятия должен быть осуществлен на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние ООО «Бастион» и внешнюю среду, портфеля продукции. Проведенный анализ финансового состояния послужил отправной точкой прогнозирования, планирования, управления финансовыми рисками предприятия. Стратегия управления финансовыми рисками разработана на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде5.

     Одним из основных и наиболее радикальных  направлений финансового оздоровления ООО «Бастион» является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности продаж и достижению безубыточной работы: более полное использование производственной мощности предприятия, повышение качества и конкурентоспособности продукции, снижение ее себестоимости, рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращение непроизводительных расходов и потерь. Основное внимание при этом необходимо уделить вопросам ресурсосбережения — организации действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучению и внедрению передового опыта в осуществлении режима экономии, материальному и моральному стимулированию работников в борьбе за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь. Необходимо пересмотреть организацию труда и начисление заработной платы, подбор и расстановку персонала, рынки поставок оборудования и рынки сбыта товаров, инвестиционную и ценовую политику и другие вопросы6.

     Рассмотрим  основные мероприятия по улучшению  финансового состояния ООО «Бастион».

     К внешним источникам привлечения  средств в оборот ООО «Бастион»  можно порекомендовать использование: факторинга, лизинга, привлечение кредитов под прибыльные проекты.

     Проведенный в предыдущей главе анализ финансового  состояния предприятия ООО «Бастион» показал, что значительную долю собственного оборотного капитала составляет дебиторская задолженность. Для финансирования такой большой дебиторской задолженности предприятие использует собственные основные средства, но это говорит об отсутствии эффективной работы с дебиторами. Считаем целесообразным использование основных приемов управления дебиторской задолженностью:

• учет заказов, оформление счетов и установление характера дебиторской задолженности;
• проведение АВС-анализа дебиторов;
• анализ задолженности по видам продукции для определения невыгодных с точки зрения инкассации товаров;
• оценка реальной стоимости существующей дебиторской задолженности;
• уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов;
• контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, определеннее конкретных размеров скидок при досрочной оплате;
• оценка возможного факторинга - продажи дебиторской задолженности.

     Для предприятия очень важно разработать  систему заключения контрактов с  гибкими условиями сроков и формы оплаты:

• предоплата, обычно предполагает наличие скидки;
• частичная предоплата - сочетает наличие скидки и продажу в кредит;
• передача на реализацию - компания сохраняет права собственности на товары, пока не будет получена оплата за них;
• гибкое ценообразование - используется для защиты предприятия от инфляционных убытков.

     ООО «Бастион» должно учитывать два  обстоятельства: с одной стороны, для поддержания текущей платежеспособности необходимо наличие достаточной  величины денежных средств, с другой - всегда есть возможность получить дополнительную прибыль от вложения этих средств.

     Основополагающие  принципы управления потоком денежных средств состоят в следующем: продавать как можно больше и  по разумным ценам. Цена продажи включает в себя не только реальные денежные затраты, но и амортизацию, которая на деле увеличивает денежный поток.

• как можно больше ускорять оборачиваемость всех видов запасов, избегая дефицита, который может привести к падению объема продаж.
• как можно быстрее собирать деньги у дебиторов, не забывая, что чрезмерное давление на всех без исключения потребителей может привести к снижению объема будущих продаж. Для ускорения получения денег можно использовать разумные скидки на свои товары и услуги.
• постараться достичь разумных сроков выплаты кредиторской задолженности без ущерба для дальнейшей деятельности компании; использовать любые преимущества, предоставляемые скидками, существующими у поставщиков.

 
 
 

     3.2 Оптимизация структуры  продаж и совершенствование маркетинговой политика как инструменты снижения финансовых рисков 

     В целях снижения финансовых рисков, оптимизация структуры продаваемый  продукции включает следующие элементы:

• анализ покупательского спроса на отдельные продукты;
• учет ограничений, связанных с потребностью рынка в отдельных продуктах;
• выбор с учетом рыночного спроса рационального сочетания цен и объемов реализации;

     - прогноз потока денежных средств  для сравнения плановой и оптимальной  программ производства.

     ООО «Бастион» необходимо использовать несколько ценовых стратегий: стратегия проникновения на рынок, стратегия цены сегмента рынка, стратегия престижных цен и стратегии корректирования цен.

     Кроме того, необходимо разработать эффективную  рекламную стратегию. В рекламе следует придерживаться единого стиля, начиная со слогана, на котором, как на фундаменте, выстраиваются конкретные аргументы в пользу бренда ООО «Бастион». Реклама должна быть планомерной и регулярной. Разрозненные, эпизодические рекламные мероприятия неэффективны даже при высоком качестве рекламы. Пропаганда призвана подчеркивать высокую значимость для общества той роли, которую играет предприятие и производимая им продукция. Достижению желаемого результата может способствовать спонсорство или публикация соответствующих материалов. Публикация в экономических изданиях и журналах по торговле обеспечивают возможность рекламировать продукцию без значительных затрат.

     Маркетинговые каналы - это дорогой способ доведения  информации до потребителей. В настоящее время, как правило, приходится платить даже за статьи в прессе о предприятии. Поэтому предприятию необходимо регулярно проводить анализ использования определенных каналов маркетинга в сравнении с аналогичными мероприятиями конкурентов (бенчмаркинг) и сравнительный анализ показатель реализации продукции до и после использования определенных каналов маркетинга.

     Надо  шире использовать мероприятия директ - маркетинга, т.е. перейти на более  выраженную персонификацию обслуживания, в результате которых часто возникают более тесные дружеские отношения между клиентами и персоналом, что должно активно поощряться администрацией. 7В конечном итоге это приводит к появлению стабильной клиентуры. Индивидуальное обслуживание, т.е. принятие во внимание всего того, что нравится и что не нравиться клиенту как человеку, а не статистической единице, является ключом к успешной работе предприятия.