Управление человеческими ресурсами

 

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников  предприятия является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки. Как видно из данной таблицы, наибольшая доля персонала (43%) работает на предприятии от 3 до 5 лет, а 31,3% персонала работает от 1-3 лет.

 

 

 

Таблица 6
Гендерная структура  персонала
Категории персонала	2007		2008		2009		2010		Прирост (снижение) к уровню 2007 г.
	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%
Мужчины	106	78,5	86	79,6	87	77,7	98	76,6	-8	-7,5
Женщины	29	21,5	22	20,4	25	22,3	30	23,4	1	3,4
Итого:	135	100,0	108	100,0	112	100,0	128	100,0	-7	-5,2

 

Гендерная структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как дополнительная компенсация или укороченный рабочий день. Так как сфера деятельности фирмы: производство строительных материалов, то наибольшую долю персонала составляют мужчины 98 чел. либо 76,6% от численности всего персонала. Динамика с 2007 по 2010 год категории персонала – женщины, показала прирост на 3,4 %, а мужчины снижении на 8 чел. или 7,5% .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 7
Анализ причин текучести кадров
Причины увольнений	2007		2008		2009		2010		Прирост (снижение) к уровню 2007 г.
	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%
Плохие условия  труда	1	6,3	0	0,0	0	0,0	2	10,0	1	25,0
Неинтересная работа	5	31,3	1	5,0	0	0,0	3	15,0	-2	-50,0
Отсутствие перспектив роста	4	25,0	1	5,0	3	25,0	5	25,0	1	25,0
Неудовл. компенсация	2	12,5	5	25,0	3	25,0	6	30,0	4	100,0
Переезд на другое место	2	12,5	3	15,0	1	8,3	1	5,0	-1	-25,0
Прочие причины	2	12,5	10	50,0	5	41,7	3	15,0	1	25,0
Итого:	16	100,0	20	100,0	12	100,0	20	100,0	4	100,0

 

Текучесть кадров - важнейший  показатель динамики рабочей силы предприятия. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию, это неудовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д. Поэтому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них. Важно отметить, что текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения, поэтому возможность карьерного роста является значительным фактором, особенно для молодых специалистов. На данном предприятии анализ причин увольнения показал, что основными причинами увольнения являются отсутствие перспектив (25%), неинтересная работа (15%) и неудовлетворительная компенсация за четыре года составила 100%.

Таблица 8
Анализ показателя абсентеизма
Показатели	2007	2008	2009	2010	Прирост (снижение) к уровню 2007 г.
					абсол.	относит.
Баланс рабочего времени организации, час.	1986	1993	1987	1987	1	0,1
Количество  рабочего времени, пропущенного сотрудниками, час.	216	152	189	234	18	8,3
Показатель  абсентеизма	0,11	0,08	0,10	0,12	0,01	8,3

 

Показатель абсентеизма  рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации. В 2007 г. общий годовой баланс рабочего времени предприятия составил 1986 часов, пропущено было 216 часов. Соответственно показатель абсентеизма в 2007 г. составил 11%, в 2010 г. 12%. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте. Для снижения абсентеизма отдел человеческих ресурсов должен провести детальный анализ причин неявки сотрудников и может подсчитать отдельные коэффициенты абсентеизма по основным причинам - болезням, прогулам и т.д.

Таблица 9
Анализ издержек на профессиональное обучение
Показатели	2007	2008	2009	2010	Прирост (снижение) к уровню 2007 г.
					абсол.	относит.
Величина издержек на обучение	145 513	30 413	83 267	186 530	41 017	28,2
Численность обучающихся работников	29	10	16	34	5	17,2
Величина издержек на обучение на одного работника предприятия	5 017,69	3 041,30	204,19	486,18	468,49	9,3

 

Бюджет профессионального обучения является второй по величине статьей расходов (после заработной платы) современных компаний, поэтому сбор и обработка детальной информации об этом аспекте деятельности организации является важной функцией отдела человеческих ресурсов. Доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение периода, рассчитывается как отношение числа сотрудников, прошедших профессиональное обучение в течение периода, к численности организации. Это важный показатель, демонстрирующий, какая часть сотрудников повысила квалификацию в течение года, т.е. характеризующий масштабы профессионального обучения. В 2010 г. 34 из 128 сотрудника предприятия прошли профессиональное обучение, это на 5 человек больше в сравнении с 2007 годом.

 

Таблица 10
Анализ организации заработной платы
Показатели	2007	2008	2009	2010	Прирост (снижение) к уровню 2007 г.
					абсол.	относит.
Количество  сотрудников, работающих по повременной системе	30	20	22	26	-4	-13,3
Количество  сотрудников, работающих по сдельной системе	92	76	78	89	-3	-3,3
Количество  сотрудников, работающих по другим системам	13	12	12	13	0	0,0
Средняя заработная плата одного работника административного персонала, руб.	26 000	21 000	24 500	28 000	2 000	7,7
Средняя заработная плата одного работника производственного персонала, руб.	23 000	22 000	23 000	25 000	2 000	8,7
Средняя заработная плата одного работника непроизводственного персонала, руб.	12 000	10 000	11 000	14 500	2 500	20,8
Средняя заработная плата одного работающего, руб.	21 104	19 935	21 071	23 430	2 326	11,0

 

Механизация и  автоматизация производства, привела  к уменьшению числа сотрудников  производственного и непроизводственного  персонала. В связи с этим динамика средней заработной платы, после  кризисного 2008 года, возросла на 2326 руб. или 11%.

 

Анализ системы  управления персоналом на предприятии.

1. Процесс отбора персонала.

Процесс отбора персонала имеет своей целью  отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнят, профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. На предприятие ООО «СибСтрой» используется следующая схема процедуры отбора персонала:

- прием в  отделе кадров;

- предварительное  интервью;

- заполнение  анкеты;

- ознакомление  работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций;

- медицинская  комиссия;

- окончательная  отборочная беседа, проводимая либо  руководителем трудового коллектива, либо инспектором отдела кадров. Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные подразделения принимается руководителями трудовых коллективов. После принятия решения о зачислении, руководители сообщают об этом в отдел кадров, который и осуществляет процедуру зачисления.

 

 

2. Обучение персонала.

В каждой организации  существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение  квалификации работников. Существует две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Предприятие ООО «СибСтрой» практикует как первую, так и вторую форму обучения персонала. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

- метод усложняющихся  заданий;

- смена рабочего  места (ротация);

- направленное  приобретение опыта;

- производственный  инструктаж;

- использование  работников в качестве ассистентов;

- метод делегирование  (передачи) части функций и ответственности. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: