Финансовая стратегия на предприятии

Прибыльность используемого капитала ROCE (Return on Capital Employed) рассчитывается как отношение чистой прибыли на среднее за год значение вовлеченного в бизнес капитала.

Если прибыльность используемого капитала в ХХ-м году составила 24,5%, а XY-м году она уже оценивалась на уровне 23,9%, то ситуация практически не изменилась. Хорошо это или плохо, знает только собственник. Если его амбиции (в хорошем рациональном смысле) становятся более агрессивными, то его это явно не устроит.

Со всей очевидностью можно утверждать, что разность (ROCE – WACC) должна быть положительной и как можно большей. Если эту разность умножить на сумму вовлеченного в бизнес капитала, то получится показатель, который и называется EVA, или добавленной экономической стоимостью капитала:

.

Именно этот показатель в первую очередь должен интересовать собственника, как индикатор, отражающий увеличение его богатства. Если EVA из года в год растет, собственник испытывает удовлетворение оттого, что его богатство приумножается. Если темпы роста EVA начинают падать, то это должно вызвать беспокойство у собственника (легкое или сильное — в зависимости от его характера). Если же EVA стала отрицательной, то надо, образно говоря, кричать «караул» и срочно искать пути исправления ситуации.

Положение 2. Стратегия управления финансами должна быть частью общей стратегии предприятия.

Задача собственника состоит в том, чтобы сформулировать основные стратегические цели бизнеса и проконтролировать их достижения. Задача менеджмента состоит в том, чтобы правильно понять и достичь поставленных собственником целей. И первую, и вторую задачи непросто реализовать, если нет некой общей системы, связывающей собственника с менеджментом, и связывающей все основные стороны деятельности бизнеса. Весьма удобным средством получения таких связей является сбалансированная система индикаторов деятельности BSC (Balanced Scorecards) [2]. BSC позиционируется ее авторами как средство управления бизнесом, во главу угла которого ставится стратегия его собственников. Именно стремление обеспечить комплексность внутреннего управления бизнесом заставляет обратиться к некоторому системному средству анализа, которым и является BSC.

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

• одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями,
• данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

В самом деле, одних финансовых показателей недостаточно. BSC сохраняют традиционные финансовые показатели. Но финансовые показатели дают характеристику прошлых событий. Базировать свои выводы и управляющие решения только на финансовых показателях — это все равно, что управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего обзора. Такой подход был адекватен для индустриальной эпохи, когда инвестиции в долгосрочные конкурентные преимущества и отношения с клиентами не были принципиально важными для успеха.

Чем принципиально отличается современная информационно-инновационная эпоха от индустриальной. Вот характерные особенности эпохи промышленной конкуренции:

• преобладающая роль материальных активов;
• значимость передовых промышленных технологий;
• эффективное управление активами и пассивами бизнеса;
• преобладание иерархических организационных структур.

А вот, что в противовес мы имеем в современных условиях:

• преобладающая роль нематериальных активов;
• ориентация на потребителя;
• необходимость учитывать фактор глобализации;
• новые сетевые организационные структуры и методы управления бизнесом.

Для того, чтобы развивать нематериальные активы, которые в современных условиях играют решающую роль предприятие должно:

·  развивать отношения с клиентами, которые позволяют сохранить существующих клиентов и дают возможность выхода на новые потребительские сегменты, а также эффективного обслуживания новых областей рынка;

·  предлагать инновационные продукты и услуги, на которые есть спрос в целевом сегменте потребителей;

·  производить ориентированные на потребителя высококачественные продукты и услуги по низким ценам и с коротким временем выхода в лидеры;

·  мобилизовывать опыт работников и мотивировать их на непрерывное совершенствование возможностей, качества и времени реакции;

·  разворачивать информационные технологии, базы данных и системы.

Понятно, что одних финансовых показателей недостаточно, чтобы учесть все эти факторы и увеличить стоимость фирмы путем инвестиций в установление отношений с клиентами, поставщикам, служащими, а также в бизнес-процессы, технологии и инновации.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп. Логика взаимосвязи этих показателей представлена на рис. 1.

 
Рис.1. Структура сбалансированной системы показателей

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания здесь выступают:

• способность предприятия к удовлетворению клиента;
• способность предприятия к удержанию клиента;
• способность приобретения нового клиента;
• доходность клиента;
• объем рынка и рыночная доля в целевом сегменте.

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия, в частности:

• инновационный процесс;
• разработка продукта;
• подготовка производства;
• снабжение основными ресурсами;
• изготовление;
• сбыт;
• послепродажное обслуживание.

Наконец, четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

• люди, с их способностями, навыками и мотивацией;
• информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени;
• организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

Резюмируя приведенное выше, подчеркнем, что в современных условиях финансы все больше отходят на задний план, когда вырабатываются основные стратегические цели бизнеса. В то же время, финансы начинают играть ключевую роль, когда происходит оценка результативности выбранных стратегий.

Положение 3. Оценка результативности бизнеса должна производиться на основе наиболее информативных финансовых показателей.

Как бы мы ни были уверены в важности сбалансированной системы оценки бизнеса, собственника всегда более всего будут интересовать финансовые показатели, так как они наиболее близки к основной его цели — увеличить собственное богатство. Поэтому остановимся более подробно на структуре и особенностях финансового блока.

Если «нефинансовые» направления не имеют однозначной формализации показателей, которые могли бы объективно представить основные фокусы внимания, то в финансовом блоке проблема как раз в другом: уж очень много в последнее время «развелось» финансовых показателей. Здесь важно не очень увлекаться расчетом финансовых коэффициентов, а выбрать только наиболее важные и информативные для анализа. Представляется, что финансовое направление можно было бы представить в виде следующих групп:

• динамика дохода и его структура;
• уровни издержек и показатели прибыльности;
• управление рабочим капиталом и денежные потоки;
• использование активов и инвестиционная эффективность.

Первая и вторая группы имеют много общих черт и в то же время разные фокусы направленности. Показатели первой группы говорят о том, насколько «счастлив» потребитель (т.е. как много он покупает) из товаров и услуг, предоставляемых бизнесом. Показатели второй группы, говорят о том, сколько предприятию удается заработать на этом «счастье». И здесь, прежде всего, надо «разобраться» с издержками предприятия: рассчитать нормативы по прямым затратам и прямому труду, а также правильно разделить прочие (накладные) издержки на переменные и постоянные и локализировать их по продуктам. Если на предприятии существует эффективная система управленческого учета, то такая работа не должна вызвать больших затруднений. Здесь важно не «переборщить» в детализации, а максимально использовать агрегирование издержек по группам. Компромисс между простотой и информативностью будет являться главным в процессе такой работы.

Приведем фрагмент такого анализа, рассмотрев два пути оценки сравнительной прибыльности портфеля продукции [3]. Финансовый менеджер не стал локализовать постоянные накладные издержки по видам продукции, а произвел оценку только вложенных (маржинальных) доходов по продуктам и получил следующую таблицу.

Какие выводы можно сделать на основании данной таблицы? Прежде всего, ясно, что суммарная прибыльность портфеля очень мала, и это вряд ли устроит собственника. Что же оказалось причиной такой ситуации? Сравнивая продукты, мы, прежде всего, отмечаем перспективность продуктов 1 и 2 с точки зрения увеличения прибыли при росте объема реализации. В самом деле, при росте выручки от реализации первого продукта на 1000 грн. операционная прибыль возрастает на 363.2 грн. В то же время, для третьего продукта аналогичный рост выручки приводит к увеличению операционной прибыли на 26.7 грн. Заметим, что в текущей структуре портфеля продукции очевиден перекос в сторону продукта 3. Именно это повлекло за собой столь низкий показатель операционной прибыльности всего портфеля продукции — 1,53%. Очевидно, следует рекомендовать руководству предприятия следующие действия:

• усилить активность в части продвижения на рынке продуктов 1 и 2;
• проанализировать состав и структуру переменных издержек продукта 3 с точки зрения возможных путей их снижения;
• сравнить цену продукта 3 с ценами конкурентов (если продукция конкурентов имеет такое же качество — возможно увеличение цены).