Генеральный бюджет и его составляющие Структура генерального бюджета

 

Введение

Любая уважающая себя организация  должна планировать свою деятельность. Ведь именно наличие составленных заранее  планов позволяет добиться оптимизации  ассортимента, максимизации финансового  результата, повышения эффективности  использования ресурсов, иными словами - успешно решать стоящие перед  организацией задачи и достигать  целей на каждом этапе ее развития.

Бюджетирование представляет собой объединение технологий планирования, призванных регламентировать деятельность предприятия на ближайший период. Качественно составить бюджет реальной организации, при всей внешней простоте, достаточно сложно. Трудно быть до конца уверенным, что полученный результат — лучший из возможных планов. Чтобы повысить эту уверенность, менеджерам приходится не столько строить планы, сколько совершенствовать процедуры их составления. Во многих случаях это позволяет заранее исключить возможность ошибки, вместо того чтобы в будущем исправлять последствия неверно принятых решений. Это и определяет актуальность и практическую значимость темы.

Цель генерального бюджета, охватывающего деятельность организации  в целом, – интегрировать частные (операционные) бюджеты. Эта задача решается путем составления финансовых бюджетов.

Финансовый бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления не только для руководителей организаций, но и для менеджеров. Бюджет помогает менеджеру планировать деятельность и следить за выполнением работ  и получением прибыли в подразделении.

Для эффективной работы предприятию  требуется современная система  управления финансами, базирующаяся на создании долгосрочных и краткосрочных  бюджетов.

Основной целью данной работы является изучение структуры  генерального бюджета предприятия.

Задачи работы – определить сущность бюджета, изучить структуру генерального бюджета и особенности его разработки.

1. Генеральный бюджет и его составляющие

Структура генерального бюджета

Генеральный бюджет — это  всестороннее представление разработанных  менеджерами операционных и финансовых бюджетов на будущий период времени (обычно на год) через систему показателей, которые суммируются в финансовых бюджетах.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным.

Его цель — объединить и  суммировать сметы и планы  различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления  генерального бюджета создаются:

-прогнозируемый баланс;

-план прибылей и убытков;

-прогноз движения денежных  средств.

Генеральный бюджет любой  организации состоит из двух частей:

1. операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;
2. финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и  др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта  планирования, размера организации  и степени квалификации разработчиков.

Информация, содержащаяся в  бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значимой для ее пользователя. Этот документ может:

1) содержать лишь данные:

а) о доходах,

б) о расходах,

в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2. разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;
3. составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений - центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления  основного бюджета выделяют две  составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;
2. Подготовка финансового бюджета.

Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет  о прибылях и убытках, который  в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

Финансовый бюджет – это  план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и  направления их использования в  будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных  вложений, бюджет денежных средств предприятия и, подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках, бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств. Его составление должно показать финансовое состояние предприятия после выполнения запланированных мероприятий, поэтому по сути составление финансового бюджета в конечном счете сводится к составлению прогнозного бухгалтерского баланса на конец планируемого периода.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Порядок и особенности разработки генерального бюджета

Общая методика разработки оперативного бюджета

Итак, составление генерального бюджета начинается с разработки оперативного бюджета, завершающим  этапом которой является составление  прогнозного отчета о прибылях и  убытках, т.е. определение величины прибыли, которая будет получена в предстоящем периоде в результате осуществления запланированных  операций. Отправной точкой составления  бюджета является составление бюджета  продаж. Ведь в условиях рыночной экономики  имеет смысл производить только то, что может быть реализовано, и  в таком количестве, которое может  быть реализовано. И продавать продукцию  нужно по той цене, которая приемлема  для потребителей на данном рынке. Иными  словами, деятельность предприятия  ограничивается платежеспособным спросом  и потребительскими предпочтениями, а также конкуренцией и иными  рыночными факторами, влиять на которые  отдельному предприятию довольно сложно (а зачастую просто невозможно).

Поэтому прогноз объема продаж является отправной точкой и критическим  моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством организации на основе исследований отдела маркетинга с учетом производственных ограничений (потому что предприятие не всегда может  производить ту продукцию и в  том объеме, которая востребована рынком, в силу ограниченности производственных мощностей, финансовых ресурсов и т.д.). В этом бюджете должны быть в разбивке по месяцам (или кварталам) прописаны  ассортимент (наименования), количество продукции, которую планируется  продать, а также цены, по которым  будет осуществляться реализация. На основании информации бюджета продаж прогнозируется сумма выручки, необходимая  для составления отчета о прибылях и убытках, а также разрабатываются  следующие бюджеты. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно перейти к составлению производственного бюджета, которое подразумевает разработку ряда документов. Сначала разрабатывается производственная программа, или график производства, - документ, отражающий необходимые объемы производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) в натуральном выражении с учетом имеющихся остатков готовой продукции на начало планируемого периода и желаемых остатков продукции на конец периода. Идея составления производственной программы заключается в «переводе» плана продаж в план производства с учетом особенностей производства (например, продолжительности одного производственного цикла) и информации об остатках продукции на складе. На основании производственной программы разрабатываются следующие бюджеты, цель которых состоит в получении денежной оценки плана производства, т.е. расчете плановой себестоимости производимой продукции.

На основании производственной программы можно разработать:

- бюджет использования  и закупки материалов - документ, отражающий плановые потребности  закупки и использования материалов, необходимых для производства  продукции в соответствии с  программой;

- бюджет трудовых затрат - документ, в котором, с одной  стороны, определяется необходимое  рабочее время в часах, требуемое  для выполнения запланированного  объема производства (этот показатель  является основой для планирования  потребности в рабочей силе - например, необходимости найма дополнительных  работников или сокращения штатов, а также для определения следующего  показателя), а с другой стороны,  оцениваются затраты труда в  денежном выражении, используемые  в дальнейшем при исчислении себестоимости продукции (работ, услуг);

- бюджет общепроизводственных  расходов - детализированный план  прочих предполагаемых производственных  затрат (кроме материальных затрат  и расходов на оплату труда  рабочих;

- прогноз производственной  себестоимости продукции - документ, составляемый на основе итоговых  данных бюджета использования  и закупки материалов, бюджета  трудовых затрат и бюджета  общепроизводственных расходов, позволяющий  исчислить плановую себестоимость  как по отдельным видам продукции  (работ, услуг), так и по предприятию  в целом; именно на основании  данных о себестоимости единицы  продукции с учетом плана продажи  продукции (в натуральном выражении)  исчисляется прогнозная себестоимость  реализованной продукции, необходимая  для составления прогнозного  отчета о прибылях и убытках.

Кроме того, на основании  бюджета производства продукции  и бюджета использования и  закупки материалов некоторые компании составляют бюджет движения ТМЦ, позволяющий  оценить потоки запасов и сопоставить  их с имеющимися «пропускными способностями» предприятия, т.е. наличием складских  помещений. Эта информация позволяет  спланировать потребность в дополнительных складах (либо возможности продажи, либо сдачи в аренду излишних складских  помещений) или пересмотреть график закупки материалов (поскольку может  оказаться, что покупать материалы  более мелкими партиями и платить  за их доставку выйдет дешевле, чем  арендовать дополнительные складские  помещения). Составив первые два вида бюджетов, руководство организации  получает возможность определить соответственно сумму выручки от реализации и  сумму производственной себестоимости  реализованной продукции, а, следовательно, и вычислить валовую прибыль  от продаж. Однако в формировании прибыли  от продаж участвуют также управленческие (в западной практике их называют «общие и административные») и коммерческие расходы, которые также необходимо спланировать. Бюджет общих и административных (управленческих) расходов представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом продукции, но необходимых для поддержания деятельности в целом, например:

- расходов по оплате  труда управленческого персонала  и специалистов предприятия (сотрудников  администрации, бухгалтерии, отдела  кадров, финансово-экономического или  планового отдела и т.д.);

- расходов на содержание  и эксплуатацию служебного транспорта, компьютерной техники и иных  основных средств общехозяйственного  назначения, включая их амортизацию;

- расходов на повышение  квалификации и переподготовку  кадров;

- командировочных, канцелярских  и иных расходов.

Основной целью составления  этого бюджета, помимо оценки суммы  управленческих расходов, является обеспечение  основы для контроля за управленческими расходами. Ведь в большинстве своем эти расходы являются постоянными, а потому чем больше их сумма, тем сложнее предприятию обеспечивать их покрытие и, следовательно, получение прибыли от продаж.

Бюджет коммерческих расходов детализирует все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции, работ, услуг. Часть коммерческих расходов, например комиссионные вознаграждения посредникам или транспортные расходы, носит переменный характер, в то время как другие расходы, например расходы по рекламе, содержанию сбытовых подразделений и торговых точек, заработной плате персонала, занятого продажей продукции, являются постоянными.

Итоговые суммы управленческих и коммерческих расходов переносятся  в прогнозный отчет о прибылях и убытках и вычитаются из суммы  валовой прибыли, в результате чего руководство организации получает информацию о прогнозируемой прибыли  от продаж.

Общая методика разработки финансового бюджета

После составления производственной программы предприятие может  определить свои потребности в дополнительном оборудовании, площадях и т.д., т.е. в  инвестициях. Кроме того, в случае если по сведениям отдела маркетинга существуют возможности продажи  новых видов товаров или выхода на новые рынки (например, путем открытия представительств или филиалов в  других регионах), также возникает  необходимость в осуществлении  инвестиций в целях развития новых  направлений бизнеса. Для того чтобы  оценить потребности в инвестициях, а также определить потенциальные  источники их финансирования, составляется бюджет инвестиций (бюджет капитальных  вложений). Наиболее рациональной формой его составления является двусторонняя таблица по типу баланса - в левой части можно отразить потребности в дополнительном оборудовании и иных основных средствах, а в правой - имеющиеся и требуемые источники финансирования инвестиций. Естественно, что при формировании бюджета возможно наличие различных альтернатив, однако в конечном его варианте должны быть отражены те инвестиции, которые предприятие решило осуществить.