Зарубежный опыт применения системы контроллинга в управлении финансами

● Положение о взаимодействии подразделений предприятия в процессе осуществления контроллинговых мероприятий.

● Положение о службе контроллинга и должностные инструкции специалистов этой службы.

● Методику формирования управленческой отчетности, включающую формы отчетов, указания по их заполнению, порядок, сроки и адресата представления.

● Прикладной программный продукт «Управленческая отчетность» (включает электронные таблицы форм отчетности) и опытный вариант отчетности предприятия по итогам предшествующего периода.

Типовыми примерами управленческой отчетности являются следующие отчеты:

● Отчет о затратах и финансовых результатах (по методу сумм покрытия).

● Отчет о продажах за период(в разбивке по видам продукции, рынкам сбыта, условиям оплаты и т.д.).

● Отчет об отгрузках продукции за период (в разбивке, аналогичной отчету о продажах).

● Отчет о состоянии запасов готовой продукции (в разбивке по видам продукции).

● Отчет о закупках за период (в разбивке по видам сырья, материалов, комплектующих, товаров и услуг).

● Отчет о динамике состояния активов за период (в разбивке по видам активов, по местам их нахождения и т.д.).

● Отчет о затратах на производство (в разбивке по структурным подразделениям предприятия, по видам продукции и т.д.).

● Отчет о поступлении и расходовании денежных средств (в различных разрезах ) и т.п. [18, с. 97]

Конкретный перечень отчетов, периодичность  их представления и необходимость  дополнительного анализа и пояснения  показателей устанавливается непосредственно  в процессе внедрения.

Для применения CVP-анализа (анализа соотношения «издержки — объемы — прибыль») следует провести анализ затрат и их оптимизацию, выделив следующие этапы:

● составление диаграммы по величине статей затрат, входящих в состав себестоимости продукции;

● выделение наиболее значимых статей затрат, оказывающих влияние на себестоимость;

● составление плана мероприятий, направленных на снижение затрат;

● распределение затрат на постоянные и переменные;

● расчет показателей CVP-анализа по ассортиментным группам;

● формирование производственной программы предприятия и планирование прибыли на основе маркетинговых исследований и показателей CVP-анализа по ассортиментным группам. [30, с. 49]

Выбор того или иного принципа выделения центров финансового учета определяется на основании конкретных особенностей деятельности предприятия, его организационной структуры. При этом должен соблюдаться ряд основных требований:

● наличие показателей для оценки деятельности (измерения объема деятельности) и базы для распределения расходов;

● определение ответственного лица, возглавляющего соответствующий центр;

● глубина аналитики должна быть рациональной и не должна увеличивать трудоемкость учетных процедур;

● желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

● на центр необходимо относить только связанные с его работой затраты (прямые для этого центра), при этом распределение общих затрат не учитывается;

● необходимо учитывать человеческий фактор, поскольку ключевой фигурой центра является ответственное лицо. [29, с. 78]

Основной задачей при  назначении центров финансового управления является определение их структуры и схемы распределения затрат (прибыли) между ними. Общая структура проекта формирования управления по центрам финансового управления примерно следующая:

● первичный анализ;

● формирование проекта структуры и распределения;

● тестирование схемы;

● выбор вариантов или реорганизация проекта в случае необходимости;

● уточнение административных полномочий в соответствии с выбранным проектом; [32, с. 105]

Следует выделять звенья, которые должны обособленно управляться  на основе данных планирования, учета  и анализа, характеризующих индивидуальные различия результатов их деятельности. Поэтому необходим второй и более низкие уровни отчетности предприятия, которые позволили бы давать более детализированную информацию.

Эффективность выполнения контроллером своих функций во многом зависит  от положения службы контроллинга в управленческой иерархии.          Далее перечислены возможные варианты организационного подчинения контроллинга являются следующие.

В системе контроллинга основной поток  информации формируется в рамках управленческого учета, поэтому  организация управленческого учета  является важной предпосылкой внедрения и успешного функционирования контроллинга.

Определяющим критерием при  выборе системы сбора, обработки  и передачи информации должно являться сопоставление выгод, которые дает эта система, с затратами на ее внедрение.

К затратам на внедрение системы относятся стоимость программного обеспечения, расходы на обучение персонала, переквалификацию работников и т.п. Величина этих расходов порой может быть очень существенной. Выгоду от более сложной системы можно представить как набор управленческих решений, позволяющих достигать намеченных целей.

Заключение

 

Рассмотрев американскую и немецкую модели контроллинга, следует заметить специфику каждой из них, которая  учитывает особенности экономик этих стран (в частности, особенности  построения финансовых систем и систем учета).

Целью американской модели контроллинга является ориентация на внешних пользователей (органы надзора, инвесторов и тому подобное), поэтому она базируется на подходах аудита и ревизии.

В немецкой модели контроллинга на первое месте поставлен комплекс заданий по планированию с использованием интегрированной системы планово-контрольных расчетов на базе информации управленческого учета.

Очевидно, что в американской системе  контроллинг включает весь учет и  отчетность, а в немецкой системе — только внутренний учет и отчетность. В обоих системах контроллинг подразумевает ряд дополнительных функций. В немецкой концепции, в отличие от американской, к заданиям службы контроллинга не относится ведение бухгалтерского учета, составление баланса, учет налогов и страхования. Эти задания выполняет финансовая служба. В немецкой модели контроллинга отсутствует также такое задание, как ревизия.

Современная система образования  по контроллингу в России в отличие  от США и Германии, молода и находится  на этапе становления. Поэтому контроллеры в России должны ускоренно освоить «азы» оперативного контроллинга и параллельно изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях.

Современные условия функционирования любой организации диктуют руководству  предприятия новые требования к  ее управлению.

В настоящее время все большее  количество руководителей стали уделять внимание разработке детальных планов (бюджетов) развития организации. Для их разработки необходимо исследовать, а затем и проанализировать множество факторов. Для выполнения данной работы необходим специалист в этой области, которого называют контроллер. В связи с этим увеличилась потребность в специалистах по данным вопросам.

Кроме того, руководству необходимо самому иметь представление о том, что это за процесс. Поэтому в последнее время возрастает потребность в теории и практики контроллинга.

Контроллинг в Республике Беларусь находится на  начальном этапе, однако специалисты в нашей стране продвигают, изучают и внедряют на практике современные методы и инструменты контроллинга.

На мой взгляд, главной проблемой, которая может возникнуть при  внедрении контроллинга на предприятие, может стать достаточно большая стоимость данной операции. Для руководства компании предложенная программа по внедрению контроллинга может показаться на первый взгляд неэффективной и более затратной в финансовом плане, нежели она принесет пользы.

Так же одной из главных проблем  внедрения контроллинга на предприятие может стать нежелание опытных сотрудников знакомиться с новыми методами финансового управления на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Об утверждении методических рекомендаций по прогнозированию, учету и калькулированию себестоимости продукции (товаров, работ, услуг) в промышленных организациях Министерства промышленности Республики Беларусь: приказ Министерства промышленности Республик<span class="dash0410_0431_0437_0430_0446_0020_0441_043f_0438_0441_043a_0430__Char