Отчет по практике в «Мобильные ТелеСистемы»

Размер  фиксированной части заработной платы (должностного оклада) определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и политики позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда.

В течение 2013 года была проведена аналитическая работа по оценке действующей в компании системы грейдов. С учетом темпов и специфики развития Компании, а также общемировых тенденций, было принято решение оптимизировать систему и привести ее к мировым стандартам.

Также были усовершенствованы параметры  системы премирования в части  структуры дохода. По итогам анализа  рыночной ситуации было принято решение  об изменении структуры дохода для  повышения конкурентоспособности  вознаграждения.

Переменная часть в Компании представлена системой мотивации, предусматривающей четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в бонусных планах каждого работника. В 2013 году в систему мотивации были внесены изменения, направленные на улучшение системы и усиление взаимосвязи между оплатой труда и индивидуальной эффективностью каждого работника.    

Помимо описанной выше системы мотивации, в Компании действует система премирования для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием. Базовые принципы — мотивация на достижения конкретного результата и максимальная корреляция размера премии и фактического результата для Компании. Отличительной особенностью системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат.

Особое внимание в Компании уделяется вопросу формирования конкурентоспособного социального  пакета. В 2012 году в Компании был  проведен анализ действующего пакета компенсаций и льгот и его сравнение с рынком. По результатам анализа было решено внедрить в МТС ряд новых льгот, в том числе дополнительные виды личного страхования, и целевые отпуска в связи с определенными жизненными ситуациями.

Благодаря проведенным в 2012 году мероприятиям удалось:

- увеличить эффективность расходов на персонал;

- расширить пакет компенсаций и льгот работников, усилив его социальную составляющую;

- сохранить имидж привлекательного работодателя, нанимать и удерживать лучших работников.

В 2010 году была изменена организационная структура. Основные  изменения организационной структуры  ОАО «МТС» в 2010 году были направлены на централизацию функций в подразделениях на всех уровнях от регионов до Корпоративного центра. Целью изменения организационной структуры было повышение эффективности работы функциональных подразделений за счет объединения уровней управления и исключения дублирования функций подразделений.

В ОАО «МТС» действует выстроенная системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели компании и цели в области управления персоналом. Система обучения также базируется на модели компетенций Группы МТС и требованиях к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников.

Оценка стратегического положения и перспектив организации и формулировка стратегии  часто осуществляется на основе SWOT-анализа. Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие с одной стороны возможности, а с другой – угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются сильные и слабые стороны ее внутреннего потенциала. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-матрицы.

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних; комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков; комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов; наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, Но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот – предотвращенные угрозы создать дополнительные возможности.

Таблица 1 - Матрица сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия

	Возможности 1.Возможность внутреннего маневрирования инвести-ционными, материальными, людскими ресурсами 2.Создание экономичной и действенной  управленческой структуры 3.Укрепление трудовой дисциплины	Угрозы 1.Массовые заболевания (эпидемия  гриппа) 2.Трудовые конфликты 3.Финансовая нестабильность
Сильные стороны 1.Организация транспортных связей 2.Защита потребителей от некачественных услуг 3.Улучшение санитарно-гигиенических  условий труда, доведения их до комфортных 4.Рациональная расстановка и  эффективное использование кадров 5.Уровень квалификации работников	1.Существуют ресурсы на организацию  транспортных связей 2.Укрепление трудовой дисциплины  путем рациональной расстановки  и эффективного использования  кадров 3.Повышение уровня квалификации  работников	1.Существует угроза массовых  заболеваний, например, эпидемия гриппа 2.Снижение финансовых поступлений  вследствие получения и продажи  некачественной продукции
Слабые стороны 1.Организация рациональных режимов  труда и отдыха 2.Совершенствование системы стимулирования  труда 3.Моральная и материальная заинтересованность 4.Уровень культуры труда	1.Существует возможность внутреннего  маневрирования материальными, людскими ре-сурсами с целью повышения моральной и материальной заинтересованности 2.Возможность организации рационального  режима труда и отдыха вследствие  создания экономичной и действенной  структуры управления	1.Вследствие слабой организации  режимов труда и отдыха возможны  массовые заболевания 2.Возможность появления трудовых  конфликтов

 

Поле «Сила и Возможности» преобладает по количеству положительных качеств.

 

4. Выбор  стратегии

 

Анализ  внутренней среды позволил выработать стратегическую позицию  компании. Сотовый оператор ОАО «МТС» решил, что рациональные аргументы для  борьбы за абонентов практически  исчерпаны и решил воздействовать на чувства. Сама  суть обновления не столько в изменении  визуального образа торговой марки, но в предложении новой философии  образа компании.

Разработка  нового стиля велась с привлечением двух брендинговых агентств: Wolff Olins, клиентами которого являются такие компании как Orange, Indesit, Sky, Альфа-банк, «Экспресс», Unilever, и стратегического партнера ОАО «МТС» агентства BBDO.

Изменение стиля произошло повсеместно: от офисов продаж и веб-сайта до карт экспресс-оплаты, бланков договоров  и SIM-карт. В офисах обслуживания абонентам также бесплатно выдается разнообразная обновленная сувенирная продукция. На  внедрение нового дизайна в оформлении наружных конструкций  затрачено  около 2 млн. долларов.

Основная  цель ребрендинга – обеспечить рост компании за счет увеличения лояльности абонентов и объема потребляемых ими услуг. Обновление бренда позволяет компании выделяться на рынке услуг сотовой связи и успешно пробиваться в потоках информации об этих услугах.

Среди основных ценностей  обновленного бренда на первом месте  все же удобство и простота использования  услуг. В число основных ценностей  входят также яркость и дружественность  по отношению к пользователям.

Одним из важнейших факторов является то, что «МТС» начал этот процесс  раньше, чем его основные конкуренты. Это позволило провести ребрендинг с меньшими затратами, так как  реклама сильно дорожает с течением времени.

Перспективы своей будущей  деятельности ОАО «МТС» связывает  с реализацией стратегии «3i»  — «Интеграция», «Интернет», «Инновации», — сформулированной и утвержденной Советом директоров Компании в 2009 году. Эта стратегия базируется на принципе «Тотальных телекоммуникаций» — концепции предоставления Компанией полного спектра современных телекоммуникационных услуг на всех потребительских сегментах с помощью проводных и беспроводных технологий. Помимо пользующейся стабильным спросом голосовой связи, все большее значение для клиентов, а соответственно и провайдеров услуг, приобретают такие быстрорастущие направления, как обеспечение доступа к сети Интернет, цифровое телевидение, услуги передачи данных и контентные сервисы, созданные на их основе. В соответствии со стратегией «3i» целью МТС является развитие бизнеса и создание стоимости на всех этих направлениях.

Для обеспечения роста  в традиционном для МТС направлении  мобильной связи Компания ведет  активное строительство сетей 3G на всех рынках присутствия, включая Россию и ряд стран СНГ, на которых действуют дочерние компании МТС. Запуск сетей третьего поколения существенно увеличивает уровень потребления услуг мобильной передачи данных, а также предоставляет новые возможности, связанные с развитием контентных продуктов. Компания внимательно отслеживает и осваивает наиболее современные технологические тенденции, связанные с переходом к следующим поколениям беспроводной связи. В Ереване и Ташкенте в коммерческую эксплуатацию запущены первые сегменты сетей LTE, которые будут развиваться и далее, по мере появления на рынке достаточного количества поддерживающих данную технологию абонентских устройств.

Развитие фиксированного направления бизнеса Компании началось с приобретения в октябре 2009 года контрольного пакета акций ОАО «КОМСТАР-ОТС», что позволило МТС выйти на лидирующие позиции в сегменте услуг фиксированной телефонии, широкополосного доступа к сети Интернет (ШПД) и цифрового ТВ в Москве. Главным шагом по обеспечению регионального присутствия стало приобретение в июле 2010 года ЗАО «Мультирегион» — одного из крупнейших игроков федерального масштаба, работавшего на тот момент в 37 российских городах. Ключевым направлением развития фиксированного направления бизнеса для МТС является дальнейшее освоение региональных рынков и интеграция приобретенных компаний в организационную структуру МТС.

Мы уверены, что реализация Компанией стратегии «3i» обеспечит  МТС возможность создания стоимости во всех сферах телекоммуникационной индустрии, во всех потребительских сегментах, позволит обеспечивать наилучший клиентский опыт для абонентов и создавать максимум дополнительной стоимости для акционеров.

Для совершенствования организационных структур управления в современных условиях необходимо:

сокращение численности  административно-управленческого персонала (недопустима ситуация, при которой в относительно небольших организациях «работают» десятки и сотни руководителей на разных уровнях структуры управления),

снижение численности  вспомогательного персонала предприятий,

сокращение многозвенности и многоступенчатости в управлении,

технологическое обновление производства, развитие систем информационного  обеспечения, формирование локальных  и интегральной сети автоматизированных рабочих мест

формирование коллегиальных  органов принятия управленческих решений на основе организации системы мыследеятельности и «коллективного разума» на фирме (в частности, на основе группы оперативного реагирования и стратегического развития, включающей руководящих лиц всех структурных блоков),

ориентация структуры на решение стратегических задач (выбор стратегических зон хозяйствования и закрепление за ними стратегических подразделений бизнеса с приданием некоторым из них статуса корпоративного центра прибыли),

формирование качественно  новых организационных служб и должностей (независимых групп разработки инновационных предложений, должности менеджера по риску),

изменение состава организационных  задач, выполняемых рядом подразделений (в составе задач службы управления персоналом предусмотреть вопросы  мотивации и планирования карьеры).

 

Список использованных источников

 

1. Балабанов И.Т. Основы стратегического менеджмента. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 528 с.
2. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2011. – 341 с.
3. Бородин В.А. Стратегическое планирование: учебное пособие / В.А. Бородин. - 3-е изд., перераб. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2013. - 105 с.
4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Издательство «ЮНИТИ», 2012. – 412 с.
5. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2012 — 160 с.
6. Виссема Х. Основы стратегического менеджмента и предпринимательства. – М.: Инфра – М, 2011. – 347 с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2013. – 569 с.
8. Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Н. Новгород: НГаС, 2010. – 286 с.
9. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 496 с.
10. Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом. — 2011. — №2. — С.25-37.
11. Забелин П.В. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2012. — 451 с.
12. Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2011. – 278 с.
13. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск: ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2013. – 345 с.