Отчет по практике в холдинге ОАО «ВТБ»

 

Наконец, разграничение компетенций  и доступа к информации в области  риска требует взаимодействия front-office, middle-office и back-office. Front-office, отвечающий за отношения с клиентами и принимающий решения о совершении сделок, не должен иметь возможность осуществлять финансовый учет или анализ результативности своих операций. Middle-office отвечает, в частности, за мониторинг и анализ риска, а также разработку мер активного управления. Back-office осуществляет рутинные операции ведения внутреннего и внешнего учета, расчета налогов и составления отчетности. Несмотря на необходимость строгого разделения функций back-office, midde-office и front-office, первоочередной задачей является обеспечение доступа к информации всем участникам процесса управления рисками. Поэтому важна вертикальная интеграция риск-менеджмента, связанная с консолидацией данных о риске и гарантирующая свободный обмен информацией, необходимой для анализа и принятия решений на каждом из исполнительных уровней.

 

Широко распространенная концепция  «образцовой практики» риск-менеджмента  состоит из трех частей: политика, методология и инфраструктура.

 

Образцовая политика формулируется  исходя из миссии банка, за которой  скрывается основная цель управления - повышение стоимости компании. Данная цель трансформируется в определенные требования к доходности и уровню риска банка. Способность банка к принятию риска может определяться как максимальный размер убытков, которые банк может понести. Последние, в свою очередь, определяют приемлемые кредитные рейтинги дебиторов банка; объем позиций, подлежащих обязательному хеджированию, и т. д. Таким образом, рисковая политика охватывает все организационные единицы банка. Кроме того, составной частью образцовой рисковой политики являются требования к раскрытию рисковой информации (объем, частота, ответственные сотрудники).

 

Основным элементом методологии является аналитическое моделирование, позволяющее измерять риски на уровне банковского портфеля в целом в соответствии со сформулированной рисковой политикой. Кроме того, образцовая методология предполагает наличие развитых аналитических инструментов для ценообразования и оценки эффективности.

 

Образцовая политика и методология  предоставляют конкурентные преимущества только при наличии риск-ориентированной  организационной структуры и  системы корпоративного управления, использовании риск-ориентированных информационных технологий, применении риск-ориентированной системы оплаты труда. Все это может быть объединено понятием образцовой инфраструктуры риск-менеджмента.

 

2.Диверсификация банковского обслуживания  путем создания банком дочерних  фирм, формирования холдингов - магистральное направление развития банковского менеджмента.

 

Организационная структура банка  является важной составляющей успешного  достижения целей избранной стратегии  менеджмента. Очень часто недостатки в организационных структурах приводили даже достаточно мощные банки к кризисным ситуациям. Поэтому выбор организационой структуры, наилучшим образом соответствующей внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность банка, является стратегической целью менеджмента, основой диверсификации банковского обслуживания.

 

Банки в рыночных условиях специализируются на оказании различных видов услуг, ставят перед собой различные  цели, а, следовательно, их организационные  структуры могут варьироваться  в широких пределах. Каждая из видов  организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны учитываться в процессе выбора оптимальной структуры, организации, соответствующей конкретным рыночным условиям. Организационная структура банка призвана обеспечить рациональную организацию работы банковских служащих, успешное осуществление всех функций управления, максимальное удовлетворение потребностей клиентов и, в конечном счете, достижение целей, стоящих перед банковским менеджментом.

 

На основе маркетинга банковских услуг  осуществляется выбор партнера и организация дочерней фирмы.

 

Анализ рыночных возможностей, определение  направления диверсификации банковского  обслуживания и освоения новых видов  услуг позволяет на следующем  этапе исследования рынка провести тщательный анализ деятельности конкурентов - действующих на рынке фирм, оказывающим услуги тем группам потребителей, которые представляют для банка наибольший интерес как потенциальные клиенты.

 

На основе полученной информации выбираются фирмы, которые банк определяет для  себя как наиболее значимые на его потенциальном рынке. Затем разрабатываются конкретные инвестиционные проекты, способные заинтересовать эти фирмы, например, лизинговые или венчурные в долевом участии банка. При таком подходе фирмы, получая дополнительные инвестиции и поддержку банка, усиливают свои позиции на рынке оказываемых услуг.

 

При планировании совместной деятельности важно, чтобы банк выдвигал на первый план не получение прибыли от дочерней фирмы, а максимальное удовлетворение клиентуры. Расширение рынка и общего объема услуг обеспечивает рост суммарной прибыли и является основной причиной, побуждающей банки к расширению круга предлагаемых услуг на базе создаваемого холдинга.

 

Банк должен сопоставить размеры  необходимых инвестиций в дочернюю фирму с теми затратами, которые необходимо было бы произвести, осваивая данную услугу в структуре банка. При этом банк должен учитывать огромный выигрыш во времени, которое может потребоваться до достижения требуемого качества обслуживания клиентов, если создавать новое подразделение в своем составе. При создании холдинга на базе действующих фирм не потребуется поиск и введение в штат большого числа новых специалистов. Руководство банка, опираясь на достаточно опытных организаторов и специалистов дочерней фирмы, привыкших к самостоятельной работе в условиях самофинансирования и жесткой конкуренции, освободится от проблем управления, стимулирования и содержания новых служб при банке.

 

ипотечное кредитование банк финансовый

Заключение

Для совершенствования ипотечного ВТБ 24 предложена стратегия социального маркетинга. Выполнен анализ доходов и расходов, определена прибыль и рентабельность. Полученные показатели свидетельствуют о приемлемости проекта. В качестве дополнительных рекомендаций рассмотрена возможность введения «гибкой» процентной ставки на ипотечные кредиты.

 

За свою недолгую историю Банку  ВТБ 24 удалось вырасти в основного  конкурента самого популярного банка  среди физических лиц -- Сбербанка  России. Также можно сделать предположение, что кризис ликвидности 2010 года Банку удалось преодолеть, так как финансовые результаты полугодия 2012 года не только оказались отличны от убыточных, но и побили рекорд предыдущих лет. Хорошее финансовое состояние подтверждается расширением сети дополнительных офисов и филиалов Банка.

 

При рассмотрении функционирования ипотечного кредитования физических лиц, стоит  отметить ряд преимуществ:

 

· дифференцированные процентные ставки;

 

· срок рассмотрения заявки -- в течение недели;

 

· учет доходов  супругов и родственников;

 

· возможность  кредитования заемщиков с временной регистрацией;

 

· дифференцированный первоначальный взнос -- от 10%;

 

· возможность  досрочного погашения уже через  три месяца.

 

Таким образом, среди ипотечных программ практически  каждый заемщик найдет себе подходящий вариант, потому невозможно выделить одну наилучшую, так как требования и возможности каждого клиента индивидуальны. В зависимости от первоначального взноса, сроков кредитования и обеспечения будет ранжироваться и ставка по кредиту.

Список  литературы

1. Алексеева Д. Г., Пыхтин С. В., Хоменко Е. Г. Банковское право. М.: Юристъ, 2006 - 479 с.

2. Банковское  дело / под ред. О.И. Лаврушина  - М.: Инфра-М, 2006 - 576 с.

3. Батракова  Л.Г. Экономический анализ деятельности  коммерческого банка. М.: Логос, 2010 - 344 с.

4. Смирнова Л. Р. Банковский учёт. М.:Финансы и статистика, 2004 - 352 с.

5. Тосунян  Г. А., Викулин А. Ю., Экмалян  А. М. Банковское право Российской  Федерации. М.: Юристъ, 2011 - 448 с.