Проблемы оптимизации объема и структуры затрат и пути их решения

Содержание:

1 . Общие понятия затрат и их оптимизация 3

2 . Финансовые методы управления затратами, как первый шаг их оптимизации 5

3 . Теоретико-методические разработки плана по снижению затрат 8

Заключение 10

Список использованной литературы 11

 

1 . Общие понятия затрат и их оптимизация

Существуют различные  интерпретации термина «затраты». Так, в «Современном экономическом  словаре» затраты определяются как  «выраженные в денежной форме  расходы предприятий, предпринимателей, частных производителей на производство, обращение, сбыт продукции». При этом «Современная экономическая энциклопедия»  дает более полное определение затрат: «Затраты — 1) выраженные в денежной форме расходы (издержки) на что-либо; 2) ресурсы «уничтожаемые» в процессе производства в целях получения определенной продукции (товаров и услуг); 3) включают стоимость сырья, основных и вспомогательных материалов, покупных полуфабрикатов, амортизационные отчисления, заработную плату и отчисления на социальное страхование, административно-хозяйственные и прочие накладные расходы и убытки, относимые на общие затраты». Также можно привести и другую трактовку понятия затрат: «Затраты — стоимостное выражение использованных в хозяйственной деятельности организации за отчетный период материальных, трудовых, финансовых и иных ресурсов».

Однако, наиболее лаконичной, но при этом не менее точной формулировкой  понятия затрат, будет следующая: затраты — это стоимость всех ресурсов, использованных на конкретные цели в процессе деятельности организации  за определенный период времени.

Под оптимизацией же затрат мы будем понимать процесс, результатом  которого будет не бездумное урезание статей затрат компании, а вдумчивое  нахождение такого оптимума, при котором  будет возможно достижение заданного  результата деятельности компании при  минимальных ресурсных затратах.

Прямое сокращение затрат не есть единственный выход из сложных экономических ситуаций. Наиболее правильным будет в нынешних условиях эффективное управление затратами, при том не их прямое урезание, а именно оптимизация затрат. Так как компании в процессе своей деятельности получают не только доходы, но и несут определенные затраты, а их безоглядное сокращение в итоге может привести к такому нежелательному результату, как уменьшение прибыли.[1]

 

2 . Финансовые  методы управления затратами,  как первый шаг их оптимизации

На сегодняшний день управление затратами — это не только умение экономить ресурсы, максимизируя отдачу от них, но также и целый комплекс мероприятий, реализация которого поможет  не только оптимизировать затраты компании, но и ими эффективно управлять.

Управление затратами  и расходами представляет собой  воздействие на них со стороны  работников организации с целью упрочения экономических основ деятельности, улучшения финансового состояния и дальнейшего развития (роста) организации.

Организация должна стремиться к увеличению прибыли и сокращению затрат прежде всего за счет более  экономного использования всех видов  ресурсов при сохранении и даже повышении  качества производимой продукции (работ, услуг). При сокращении используемых ресурсов происходит высвобождение части финансовых ресурсов, авансированных в затраты, которые могут быть направлены на дальнейшее развитие деятельности или выведены из оборота (например, погашена кредиторская задолженность, уменьшена сумма  привлекаемых кредитов и займов). В результате уменьшаются финансовые риски, и повышается финансовая устойчивость организации. Исходя из этого основная задача управления затратами заключается в их минимизации.

Основными финансовыми методами управления затратами и расходами  организации являются:

• анализ;
• финансовый (бухгалтерский) и управленческий учет;
• финансовое планирование;
• финансовый контроль;
• финансовое регулирование.

Однако следует отметить, что не все затраты и расходы  полностью поддаются регулированию. По степени регулируемости их подразделяют на полностью, частично и слабо регулируемые.

Полностью регулируемые затраты  возникают, прежде всего, в сферах производства и распределения. Эти затраты  следует закрепить за сферой ответственности  менеджера и оценивать его  работу в части контроля за затратами  соответствующего центра ответственности. Частично регулируемые имеют место, главным образом, в НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах), маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые затраты возникают во всех функциональных областях.

Степень регулируемости затрат и расходов зависит:  во-первых, от специфики конкретной организации; применяемой технологии; организационной  структуры; корпоративной культуры и других факторов; во-вторых, от следующих  условий:

• длительности временного периода (при длительном периоде появляется возможность воздействовать на те затраты и расходы, которые в коротком периоде считаются заданными);
• полномочий лица, принимающего решение (затраты, которые являются заданными на уровне начальника цеха, могут оказаться регулируемыми на уровне руководителя организации).[2]

Управление затратами в компании в первую очередь тесно связано с системой бюджетирования, так как внедрение и эффективная работа системы бюджетирования можно сказать является первоочередным шагом компании к оптимизации затрат. Это связано с тем, что разрабатывая бюджет, компания определяет размер планируемых затрат, тем самым управляя ими. При этом используются как нормативы затрат или как еще называют — нормирование затрат, посредством чего существенно сокращаются расходы, так и установление лимитов, которое относится лишь к тем статьям затрат, для которых не установлены первые, например коммерческие расходы, общехозяйственные расходы и т. д. При всем этом, важно отметить и то, что необходимо назначать ответственных за управление затратами, ими будут являться те службы или подразделения компании, участвующие непосредственно в «потреблении» затрат, а не как принято считать финансово-экономические службы, так как им лишь отводится роль регулятора. Также важна и роль генерального директора компании, поскольку весь процесс управления затратами должен проходить под его контролем.

Также не стоит забывать и о построении эффективной системы  управления дебиторской задолженностью, которая также поможет компаниям  в оптимизации затрат. Отметим, что  «дебиторская задолженность — это  сумма долгов, причитающихся предприятию, организации или учреждению от юридических  или физических лиц, как результат  хозяйственных взаимоотношений  с ними». Здесь важную роль играет тот факт, что большой объем просроченной и безнадежной дебиторской задолженности существенно увеличивает затраты организации, потому оптимизировать их можно посредством взаимозачетов с компаниями, при наличии кредиторской задолженности. При этом просроченную дебиторскую задолженность по истечению срока исковой давности необходимо по решению с руководством списывать в утвержденные сроки. Также здесь немаловажным является и уход от авансирования работ или услуг компанией, с целью избегания неплатежей со стороны контрагентов в период кризиса и наращения дебиторской задолженности.

Если говорить о решении  по оптимизации затрат, то оно может  лежать в нескольких плоскостях, от наиболее популярного — снижение затрат на персонал, до того, к которому прибегают компании в меньшей  степени — сбыт и продвижение  продукции, так как они формируют  текущую выгоду. Однако на наш взгляд такое решение не должно приниматься необдуманно, чтобы не стать поспешным и не привести к негативным последствиям, поэтому здесь не будет работать принцип «урежем все, а там посмотрим», а скорее будет уместна народная мудрость «Семь раз отмерь, один раз отрежь».[1]

 

3 . Теоретико-методические  разработки плана по снижению  затрат

В связи с ухудшением финансово-экономического положения на предприятиях, обострившегося в связи с проявлением воздействий  негативных тенденций мирового финансового  кризиса, перешедшего уже в разряд экономического кризиса, многие компании начинают панически снижать свои расходы. В снижении расходов руководство  компаний видит один из главных рецептов выживания в период кризиса. Поэтому  в погоне за экономией начали «срезаться»  без разбора даже целые статьи затрат.

Решения, конечно, нужно, в  таких ситуациях принимать очень  быстро, практически, мгновенно. А решения, касающиеся затрат и расходов —  это одни из самых легких решений, которые руководству предстоит  принять, так как они касаются того, чем предприятие в реальности владеет, денежными средствами, в  отличие от принятия, например, стратегических, маркетинговых, инновационных решений, принятие которых, из-за роста неопределенности, стало еще более сложными. Поэтому  понятно, что проще всего «затягивать  потуже пояса» и «зажимать гайки».

Однако необдуманное уменьшение расходов, «затягивание ремней» может  привести к негативным стратегическим последствиям и тактическим потерям.[4]

Бороться нужно за снижение не всех, а только непродуктивных, неэффективных, нерациональных затрат.

Алгоритм реализации плана  мероприятий по снижению затрат представлен  на рис.3.1.

 

Рис. 3.1. Схема реализации плана по снижению затрат

При разработке плана мероприятий  по снижению затрат важно правильно  назначить ответственных лиц  за выполнение каждого мероприятия. Часто приходится сталкиваться с  тем, что ответственными за управление затратами определяются экономисты, финансисты и бухгалтеры.

Ответственными за управление затратами должны быть менеджеры  компании — начальники подразделений, функциональные директора — поскольку  именно они владеют технологией, управляют производством и другими  бизнес процессами, принимают решения  в рамках производственно-хозяйственной  деятельности предприятия.

Роль финансово-экономической  службы заключается в установлении правил игры: разработке классификаторов  и справочников затрат, внедрении  управленческого учета и бюджетирования, а также предоставлении менеджерам информации для принятия решений.

И самое главное — в  управлении затратами должен участвовать  и быть заинтересован генеральный  директор компании, весь процесс управления затратами должен проходить под  его прямым руководством.

В последнее время в  связи с усилением конкуренции  все больше предприятий применяют  современные технологии и оборудование, совершенствуют качество управления. Получать прибыль, просто увеличивая цены, стало невозможно.

На первый план выходят  неценовые факторы завоевания рынка: улучшение качества продукции, развитие гарантийного и послегарантийного  обслуживания, предоставление дополнительных услуг. Именно снижение затрат при сохранении качества выпускаемой продукции  дает предприятию возможность удержать или даже усилить свои позиции  на рынке.[3]

 

Заключение

Оптимизация затрат должна быть не просто разовым мероприятием, а регулярным процессом и частью корпоративной культуры компании, с той целью, что допустим в период кризиса сокращение затрат имеет мгновенный результат, но к сожалению, не всегда он будет положительным в будущем. Поэтому потребуется более системная и детальная работа, которая будет направлена на устойчивое повышение эффективности бизнеса и в посткризисных условиях.

В целом же, управление затратами  является важной составляющей деятельности любой компании, поэтому работа по оптимизации затрат и их управлению способствует повышению эффективности  бизнеса, выявлению скрытых резервов и поможет легче пережить кризисные  времена.

Однако стоит учитывать  и тот факт, что для того, чтобы  у компании процесс оптимизации  затрат стал эффективным, обязательно  нужно ориентироваться не на краткосрочную  стратегию, а на долгосрочную стратегию  ведения бизнеса.

Таким образом, бороться нужно за снижение не всех, а только непродуктивных и нерациональных затрат, а также тех затрат, доля которых в общей сумме затрат довольна высока. Необходимо также и определиться с целью сокращения затрат, т. е. какого уровня экономии компания хочет достичь посредством сокращения издержек, а также на какой уровень рентабельности в результате выйти.

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Оптимизация затрат в период кризиса [Электронный ресурс]. – 2013г. –Режим доступа: http://www.diplomilirist.ru/statiq/optimizatsija-zatrat-v-period-krizisa.html

2. Е.Б.Тютюкина/Финансы организаций (предприятий) – издательство: Дашков и Ко, 2011 – 178 с.

3. Ларионов А.Д. Бухгалтерский учет: Учебник. – М.: «ПРОСПЕКТ», 2008. – 392 с.

4. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Уч. Пособ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2006. – 304с.