Пути повышения эффективности финансовой стратегии ОДО «Виталюр»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение …………………………………………………………………………...   3

1.  Место финансовой стратегии  в общей стратегии предприятия……………..   5

1.1. Сущность стратегического управления  на предприятии…………………… 5

1.2. Сущность и цели финансовой  стратегии………………………………….... 11

2.  Оценка финансовой стратегии  ОДО «Виталюр»…………………………..... 16

2.1. Организационно-экономическая  характеристика предприятия…………16

2.2.  Анализ управления финансами  на ОДО «Виталюр»…………………….20

3. Пути повышения эффективности  финансовой стратегии 

    ОДО «Виталюр»…………………………………………………………………29

Заключение……………………………………………………………………….…38

Список использованных источников……………………………………………..43

Приложение А. Бухгалтерская отчетность ОДО «Виталюр»…………………   45

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночной экономике  требует от субъектов хозяйствования повышения эффективности торгово-производственной деятельности, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления, активизации предпринимательства, инициативы и т.д.

Для рыночной экономики  важна стабильность. Поэтому в  современных условиях актуальное значение приобретает серьезная аналитическая  работа, способная прогнозировать движение денежных средств на перспективу  с целью устранения недостатков, кризисов, неплатежеспособности организации, укрепления финансового положения.

Важное значение в деятельности  организации занимает финансовое планирование и управление финансами. Однако на практике  не все организации занимаются составлением финансовых планов и прогнозов своего дальнейшего развития, из-за чего могут случаться сбои в торгово-производственной деятельности, неплатежеспособность организации.

В современных экономических  условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. Управление финансами  –  важнейшая характеристика экономической деятельности организации. Данное направление определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого хозяйствующего субъекта и его партнёров в финансовых и производственных отношениях.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что  профессиональное управление финансами  неизбежно требует глубокого  анализа, позволяющего более точно  оценить неопределенность ситуации с помощью современных количественных методов исследования. В связи  с этим существенно возрастают приоритетность и роль финансового анализа, основным содержанием которого служит комплексное  системное изучение финансовой устойчивости организации и факторов его формирования с целью оценки степени финансовых рисков и прогнозирования уровня доходности капитала.

Цель работы – анализ финансовой стратегии организации и разработка путей укрепления финансового состояния.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать место финансовой стратегии в общей стратегии предприятия;

- выполнить организационно-экономическую  характеристику ОДО "Виталюр";

- провести оценку финансовой стратегии ОДО "Виталюр";

- разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности финансовой стратегии ОДО "Виталюр".

Предметом исследования является система экономических отношений, складывающаяся в процессе разработки финансовой стратегии предприятия.

Объектом исследования выступает механизм разработки финансовой стратегии предприятия.

При выполнении работы использованы таблично-аналитический метод,  графический  метод, метод сравнений, метод относительных  величин, метод экстраполяции, вертикальный и горизонтальный анализ, анализ баланса.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.  Место финансовой стратегии в общей стратегии предприятия

1.1. Сущность стратегического управления на предприятии

Стратегическое управление – это такое управление, которое  опирается на человеческий потенциал  как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы  потребителей, гибко реагирует и  проводит своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность  организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих  целей.

Объектами стратегического  управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и  функциональные зоны организации. 
       Предметом стратегического управления являются:

– проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;

– проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме;

– проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми [12, с. 75].

Специалисты высказывают  два противоположных взгляда  на понимание стратегии. Первый базируется на следующем: определяется достаточно точно конечное состояние, которое  должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного  состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным  интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной четко  определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии всегда существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании  стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Если цели организации  определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия  дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация  сумеет достичь своей цели в условиях изменяющегося в конкурентного  окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для  любого другого планирования в рамках предприятия, определим стратегическое планирование следующим образом [5, c. 92].

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического  соответствия между целями предприятия и его потенциальными возможностями. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление предприятия, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Стратегия развития предприятия  должна не только характеризовать основной путь перспективного развития, но и  позволять модифицировать его или, если в этом возникает необходимость, осуществлять соответствующие коррективы.

Такой подход позволяет: получить представление о состоянии и  уровне решения соответствующих  проблем; спроецировать на будущее  современные тенденции; наметить стратегические цели; увязать поставленные цели с  объемом и структурой всех видов  ресурсов.

Стратегия – это не функция  времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на определенном периоде времени, а включает в  себя совокупность глобальных идей развития отрасли, территории, конкретного  предприятия [7, с. 122].

Стратегия развития предприятия  представляет собой детальный всесторонний комплексный план, который должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей организации, а  не конкретного индивида. Редко когда  основатель предприятия может себе позволить сочетать личные планы  со стратегий организации. Стратегия  предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал предприятия  и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно  заниматься сбором и анализом огромного  количества информации об отраслях народного  хозяйства, рынке, конкуренции и  т.п. Кроме того, стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, которые позволяют  ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать  товары и  услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Основными задачами формирования стратегии предприятия являются:  
       - выбор эффективных направлений хозяйственной деятельности, которые необходимо развивать; 

- определение размера  капитальных вложений и других  ресурсов, необходимых для осуществления  выбранных направлений хозяйственной  деятельности;  
        - оценка результатов отдачи.

Стратегический план предприятия  составляется в  следующей последовательности:  
       1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.  
       2. Определение хозяйственной политики предприятия.  
       3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы.  
        4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, производства, организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.

Стратегический план предприятия  состоит из следующих разделов:  
        1) Цели и направления деятельности;

2) Текущие и долгосрочные  задачи;

3) Базовая стратегия;

4) Функциональные стратегии;

5) Описание наиболее  важных программ; 

6) Описание внешних операций;

7) Объем капитальных  вложений и распределение ресурсов;

8) Формулировка резервных  стратегий.

При составлении стратегического  плана используется следующая информация: объем годовых продаж по группам  товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой  объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных  вложений; баланс на конец последнего года плана; финансовый план.

Стратегия предприятия  разрабатывается на различные периоды  времени в зависимости от степени  предсказуемости будущего, продолжительности  периода внедрения идеи, отраслевой принадлежности предприятия и уровня технической оснащенности (от 3 до 10 лет) [10, c. 248].

Существуют следующие  разновидности базовых стратегий:  
        - стратегия роста, обосновывающая намерения предприятия увеличивать объем производства, продаж, капитальных вложений;

- стратегия лидерства  за счет экономии на издержках;

- стратегия дифференциации, предполагающая наделение  товара  исключительными свойствами и  значительными инвестициями в  маркетинг;

- стратегия фокусирования  – ориентация на нужды одного  сегмента рынка или конкретной  группы показателей [10, с. 249].

Эффективная стратегия  развития предприятия имеет конечной целью создание эффективного производства.

Экономическая эффективность  производства означает результативность производства, то есть достижение максимальных результатов при минимальных  затратах и минимальных ресурсах.  
При рассмотрении вопроса экономической эффективности производства необходимо иметь в виду, что понятия "эффект" и "эффективность" неоднозначны.  
       В наиболее общем виде в форме эффекта любого производства выступает его функция - это конечный результат, который получает своё воплощение непосредственно в объёме произведённых материальных ценностей. Однако, как бы не был важен эффект, сам по себе он не достаточно характеризует деятельность предприятия, так как не показывает ценой каких затрат он был получен. То есть один и тот же эффект может получен разными способами и при разном уровне задействованных ресурсов. И наоборот, одинаковые затраты могут дать разный эффект. Поэтому возникает необходимость сравнения эффекта и затрат, необходимых для его достижения.  
         Эффективность производства имеет не только чисто экономический, но и социальный аспект. С точки зрения социально-экономической эффективности на первый план выдвигается вопрос о том, как и при каких данных наиболее полно удовлетворить потребность всех работников предприятия и, соответственно, всех членов общества.  
Социальная эффективность падает тогда, когда изменения в производстве улучшают положение одних за счёт ухудшения положения других [12, c. 195].