Контрольная работа по "Хозяйственному праву"

1) развитая инфраструктура;

2) наличие политических решений правительства (создание условий для интеграции – политическая и экономическая база);

8. Основные типы и признаки интеграции.

9. Вертикальная интеграция: особенности, преимущества и недостатки.

Вертикальная интеграция – производственное и организационное  объединение, слияние, кооперация, взаимодействие предприятий, связанных общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта: поставщиков материалов, изготовителей узлов и деталей, сборщиков конечного изделия, продавцов и потребителей конечного продукта.

Фирма сделала выбор  в пользу увеличения внутрифирменной  иерархии. Каким образом этого  можно добиться?

Этого можно добиться за счет включения в собственную  структуру предприятий (фирм), которые  технологически связанны с нашей  и выпускают продукцию либо начальных, либо конечных стадий единой технологической цепи. Например, крупнейшие нефтяные компании разных стран в свое время активно занимались строительством и покупкой нефтеперерабатывающих заводов, строили и покупали супертанкеры, включались в строительство бензоколонок по всему миру. Эта форма получила название вертикальной интеграции.

Различают интеграцию «назад», когда фирма расширяет свой бизнес за счет, например, стадии производства сырья. Следующий вид – интеграция «вперед» В этом случае фирма стремиться расширить свой бизнес за счет последующих стадий производства и сбыта.

Одна из существенных преимуществ использования услуг  независимых поставщиков возникает  тогда, когда в производстве необходимого фирме ресурса имеется крупная  отдача от масштаба, но собственные объемы потребления фирмой этого ресурса недостаточно велики, чтобы достигнуть минимально эффективного масштаба.

Даже тогда, когда масштабы производства фирмой какого-то конкретного  товара или услуги невелики, она  может получить отдачу от разнообразия, включившись в те виды деятельности, которые не связанны с ее основным занятием.

Вертикальная интеграция дает следующие преимущества:

- экономит средства  за счет координации и управления, снижения расходов на погрузку-разгрузку  и транспортировку, лучшего использования площадей, мощностей, более оперативного сбора информации о рынке, сокращения переговоров с поставщиками, меньших расходов на осуществление сделок и сохранения стабильных связей;

- гарантирует организации поставки  в более жесткие сроки и, наоборот, продажу продукции в периоды низкого спроса;

- предоставляет организации больший  простор для участия в стратегии  дифференциации путем контроля  большей части цепочки создания  стоимости, способствует расширению  возможностей для диверсификации;

- позволяет противостоять значительной  рыночной власти поставщиков  и покупателей;

- повышает общую прибыль на  вложения, если предложенный вариант  предполагает отдачу большую,  чем альтернативная цена капитала  компании;

- дает лучшее понимание технологии, что может быть основополагающим для успешной деятельности и конкурентоспособности организации.

Вертикальная интеграция имеет  и ряд недостатков. В ней заложена тенденция к росту пропорции  постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.

Вертикальная интеграция может  привести к большой негибкости. Это  возникает в связи с тем, что конкурентное преимущество компании связанно с компетентностью поставщиков или покупателей.

Она также может создать значительные препятствия для выхода из бизнеса, так как повышает степень связанности  активов компании. Их будет гораздо  труднее продать в случае спада.

Необходимо поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании, что не является серьезной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и  продукции.

10. Горизонтальная интеграция: особенности, преимущества и недостатки.

Горизонтальная интеграция – объединение предприятий, налаживание  тесного взаимодействия между ними по «горизонтали», с учетом совместной деятельности предприятий, выпускающих  однородную продукцию и применяющих  сходные технологии.

Фирма сделала выбор в пользу увеличения внутрифирменной иерархии. Каким образом этого можно  добиться?

Этого можно добиться за счет включения  в фирменную структуру предприятий, которые занимаются тем же самим, чем и наша фирма. Такой способ получил название горизонтальной интеграции. Слияние двух автомобильных гигантов «Даймлер-Бенц» и «Крайслер» - это пример именно горизонтальной интеграции. В результате образуется гигант, который будет в состоянии конкурировать с признанными лидерами автомобильного бизнеса – «Дженерал Моторз» и «Форд Моторз». Другой аналогичный пример успешной горизонтальной интеграции – слияние двух фармацевтических гигантов «Кибаейджи» и «Сандоз», в результате которого образовался гигант, входящий в десятку мировых компаний по общей капитализации (рыночной стоимости акций), - «Новартис». Российская практика дает нам, к сожалению, немало примеров неудачной горизонтальной интеграции – несостоявшиеся слияния ЮКОС и «Сибнефти». Кузнецкого металлургического и западносибирского металлургического комбинатов.

Иногда слияния и горизонтальные расширения терпят крах. С какими недостатками сопряжена такая интеграция? Если взять, например, мультидивизионную  форму, то может показаться, что крупная  организация в состоянии позволить  себе делать все то, что делает небольшая фирма, только скопировав стиль, стимулы и властную структуру, присутствующие в маленькой фирме, в рамках «небольшого» подразделения. Возможно даже, что у крупной фирмы это получиться лучше, поскольку мелкое подразделение в периоды роста может обращаться к ресурсам крупной корпорации, которые могут быть недоступны для небольшой независимой компании. Споры об издержках, связанных с горизонтальной интеграцией, являются одними из самых жарких в современной экономической теории.

Существует важная закономерность: чем шире становится организация, тем больше она, как правило, страдает от ухудшения координации и процесса принятия решений. С ростом потенциала фирмы либо увеличиваются подразделения, либо их численность. В последнем случае возрастает объем информации, поступающей из подразделений в головной офис. Верховные руководители оказываются перегруженными. Они могут отреагировать на это, взяв себе в помощь дополнительный персонал или проведя дальнейшую децентрализацию. Переделав большие полномочия на более низкие уровни и, возможно, увеличив число управленческих уровней между верховным меняется и структура управления фирмы. Впрочем, если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходиться вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системе менеджмента других компаний, входящих в сеть.