Планирование хозяйственной деятельности предприятия

Следующим этапом определяется состав руководства и рабочих (персонала). Организация определила такой состав руководства, благодаря которому её деятельность будет развиваться правильно. Средняя численность филиала компании (за исключением аппаратов управлений в региональных центрах) насчитывает от 3 до 5 сотрудников – директор филиала и менеджеры лизинговых проектов.

Лизинговая компания «УРАЛСИБ» считает персонал своим стратегическим ресурсом и конкурентным преимуществом и создает условия для гармоничного профессионального и личного развития сотрудников.

Основной задачей Совета Директоров, в состав которого входит 7 человек, является защита интересов акционеров, обеспечение устойчивого развития и роста капитализации Лизинговой компании «УРАЛСИБ» в том числе за счет: определения стратегии развития лизингового бизнеса; принятия решений о реализации инвестиционных программ; утверждения организационной структуры и организационных изменений; контроля за управлением основными рисками общества.

При совете директоров сформирован Комитет по аудиту, который осуществляет контроль учетной политики и соблюдение процедур формирования отчетности; анализ результатов проверок внешних регулирующих органов оценка эффективности действующих процедур внутреннего контроля; надзор за подготовкой исполнительными органами отчетности и за объективностью этой отчетности.

На уровне Правления (4 человека) принимаются ключевые решения по управлению Лизинговой компанией «УРАЛСИБ». Его ключевые задачи: выполнение решений Совета директоров и собрания акционеров; утверждение текущих планов деятельности общества; обеспечение достижения обществом плановых результатов деятельности.

Персонал – одно из важнейших конкурентных преимуществ компании, поэтому его развитию уделяется большое внимание, а также и на формирование корпоративной культуры. Формирование единой корпоративной культуры, стимулирующей всестороннее развитие сотрудников и способствующей достижению стратегических целей Лизинговой компании «УРАЛСИБ», базируется на следующих инициативах:

Кадровая политика. Политика в области управления персоналом направлена на предоставление каждому сотруднику возможностей для полного раскрытия навыков, знаний и талантов и призвана обеспечить устойчивость компании как бизнес-организации.

Мотивация. Мотивационная программа Лизинговой компании «УРАЛСИБ» построена на сочетании общекорпоративных и индивидуальных целей и призвана формировать культуру премирования по

результату.

Развитие и командообразование. Лизинговая компания «УРАЛСИБ» активно использует как дистанционные, так и очные формы обучения сотрудников. В компании специально разработаны обучающие программы по продуктам розничного и корпоративного лизинга. Особое внимание уделяется формированию профессиональных компетенций в области продаж лизинговых продуктов и формированию управленческих навыков. Для новых сотрудников разработаны система стажировок в лучших филиалах и система наставничества, обеспечивающая эффективную систему адаптации новых сотрудников в компании.

Большое внимание уделяется командным тренингам. Для руководителей филиалов и TOP-менеджмента Лизинговой компании «УРАЛСИБ» регулярно проводятся региональные конференции и командообразующие мероприятия. Социальная политика направлена на формирование социального партнерства между Лизинговой компании «УРАЛСИБ» и персоналом и включает в себя такие направления, как: создание качественных условий микроклимата в офисных помещениях; здоровый образ жизни; социальные программы.

Надо сказать, что сотрудники организации, не занимающие места в управлении, занимают такие должности, как юрист организации; менеджер по работе с клиентами; агент по продаже лизинговых услуг. Задача агента - продать финансовую услугу (лизинг) с учётом потребности клиента и интересов компании. Должностные обязанности агента по продаже лизинговых услуг такие:

- привлечение и консультирование потенциальных клиентов по стандартным лизинговым продуктам;

- предварительная квалификация и анкетирование потенциальных клиентов;

- проведение переговоров и деловых презентаций.

Таким образом, цель есть, задачи ясны, персонал на своих местах, контроль осуществляется. Все стадии планирования хозяйственной деятельности внутри предприятия пройдены. Теперь следует правильно избрать стратегию развития для успешного существования на рынке.

 

2.3 Стратегия  развития ООО «УРАЛСИБ»

 

Главная задача стратегического планирования состоит в выработке стратегии, структуры, объёмов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия, поэтому для начала необходимо составить прогноз, т.е. разработать производственно-сбытовую программу, непременно учитывая факторы внешней среды.

Так как на одной из стадии планирования было определено, какой именно деятельностью будет заниматься предприятие, важно принять во внимание, будет ли выпускаемая продукция (товар или услуга) соответствовать запросам потребителя, удовлетворять его потребности. А в наше время люди часто прибегают к услугам банков с тем, чтобы взять кредит на недвижимость, автокредит, кредит на образование, кредит для создания собственного бизнеса или любой другой вид кредита.

Лизинг, хотя и имеет недостатки по сравнению обычной ссудой (сложность организации, стоимость лизинга больше ссуды), всё же имеет ряд преимуществ. К примеру, он предполагает 100%-ное кредитование и не требует немедленного начала платежей. При использовании обычного кредита для покупки имущества предприятие должно около 15% стоимости покупки оплачивать из собственных средств. При лизинге контракт заключается на полную стоимость имущества. Арендные платежи обычно начинаются после поставки имущества арендатору либо позже. Мелким и средним предприятиям проще получить контракт по лизингу, чем ссуду. Лизинговое соглашение более гибко, чем ссуда, поскольку предоставляет возможность выработать удобную для покупателя схему финансирования. Ссуда всегда предполагает ограниченные сроки и размеры погашения. Лизинговые платежи по договоренности сторон могут быть ежемесячными, ежеквартальными и т.д., а суммы платежей - отличаться друг от друга.

Поэтому, несомненно, ООО «ЛК УРАЛСИБ» пользуется популярностью среди потребителей её услуг, производственно-сбытовая программа определена верно. А учитывая такой фактор внешней среды, как, например, конкуренция, компания постоянно разрабатывает специальные новые программы финансирования. Если какая-нибудь компания по продаже лизинговых услуг предоставляет потребителям эти услуги по единственной определённой схеме, например, предоставляя услуги строго до 36 месяцев, то компания «УРАЛСИБ» разработала, помимо стандартных, несколько программ с разными сроками предоставления финансирования, разным процентом аванса и т.д. И соответственно у неё будет больше клиентов (на рис. 8 представлены специальные программы финансирования с целью выбора наиболее удобного для покупателя варианта).

 

Рис.8 Пять специальных программ финансирования

 

Прогнозирование сбыта осуществляется на основе анализа тенденций, различных факторов внутренней и внешней среды предприятия, и направлено на повышение конкурентоспособности и получения дополнительного дохода.

Очевидно, по прогнозам компания пользуется популярностью. Проанализируем некоторые цифры.

Продажи лизинговых продуктов (по контрактной стоимости объектов лизинга) за 2003‐2006 гг. росли ежегодно, в среднем, на 83%. По итогам 10 месяцев 2007 г. в структуре новых продаж по продуктам преобладают автотранспортные средства в лизинг (32,5%), лизинг оборудования и транспорта для корпоративных клиентов (30,2%), а также финансирование импортных поставок (21,1%).

Помимо финансовых услуг, «ЛК УРАЛСИБ» предоставляет наиболее востребованные дополнительные сервисы для лизингополучателей, такие как регистрация автотранспортных средств, управление автопарками, регистрация и проверка недвижимости, таможенное оформление, доставка и хранение оборудования и т.д. Это позволяет ЛК УРАЛСИБ повысить конкурентоспособность по неценовым параметрам, а также получить дополнительный доход от предоставления сервисных услуг. Структура новых продаж сбалансирована по регионам, что демонстрирует востребованность лизинговых услуг в регионах присутствия компании и эффективность работы филиальной сети. В целом, продажи региональной сети «ЛК УРАЛСИБ» (без учета Центрального офиса в Москве) составили 12,1 млрд. рублей или 72,8% совокупных продаж . ЛК УРАЛСИБ планирует увеличить объёмы продаж за счет дальнейшего расширения сбытовой сети и увеличения объемов продаж через действующие филиалы Компании.

В течение 2008 года было открыто 6 новых филиалов. На региональный бизнес Лизинговой компании «УРАЛСИБ» пришлось 64,3% объема новых лизинговых сделок, объем продаж филиальной сети по итогам 2008 года достиг 25,2 млрд. руб. Численность персонала Лизинговой компании «УРАЛСИБ» возросла с 359 до 407 человек.

Хотя помимо всего прочего, компания постоянно подвергается различным рискам, справиться с которыми она должна, чтобы сохранить лидирующие позиции (см. Комплексная система риск-менеджмента, приложение 2)

• Финансовые риски
• Кредитные риски
• Нефинансовые риски

Приоритетные направления деятельности отрасли. В 2009-2010 гг. «ЛК УРАЛСИБ» переходит от широкого спектра клиентского привлечения к узкоспециализированной работе с целевыми отраслевыми клиентскими сегментами в отраслях, устойчивых в период кризиса, и имеющих большой потенциал роста после его завершения. То есть видим, что компания сумела подстроиться под спрос потребителей в период кризиса, а это немалый успех. Кроме того осуществляется и розничный и корпоративный лизинг, что также создаёт преимущество перед другими компаниями.

К целевым отраслевым клиентским сегментам на 2010 г. лизинговая компания относит:

- Предприятия малой энергетики;

- Предприятия пищевой промышленности;

- Предприятия розничной торговли продуктами питания;

- Растениеводческие сельскохозяйственные предприятия;

- Горнодобывающие предприятия;

- Золотодобывающие предприятия;

- Пассажирские автотранспортные предприятия;

- Железнодорожные транспортные предприятия;

- Дорожно-строительные предприятия;

-Компании, оказывающие сервисные услуги для газоперерабатывающих и нефтедобывающих предприятий.

Стратегией компании на 2010 год в данном направлении является сокращение текущего объема и предупреждение возникновения новой просроченной задолженности, реализация изъятого имущества через филиальную сеть Компании, а также оценка и повышение эффективности бизнес-процессов по работе с проблемными активами.

 

 

 

Заключение

 

Планирование является обязательной функцией для всех уровней управления и представляет собой непрерывный процесс, связанный с динамикой торговых операций и необходимостью активно действовать и реагировать на происходящие изменения.

Это действительно так. Данная работа по компании ООО «Лизинговая компания УРАЛСИБ» это доказывает. Мы определили, что нормальная хозяйственная деятельность организации не может осуществляться без правильного планирования его хозяйственной деятельности.

Планирование является главным инструментом достижения поставленных целей предприятия. После определения целей ставятся конкретные задачи для компании, руководителей и персонала. Это всё относится к так называемому внутрифирменному планированию, ведь от того, что находится внутри пределов компании (корпоративная культура, кадровая политика, мотивация рабочих и т.д.) зависит во многом и её «выживаемость» на рынке услуг.

Помимо определения целей, задач, заданий для исполнителей, детализации заданий по видам работ, необходимо осуществлять контроль над результатами деятельности предприятия. В рассматриваемой компании выполнение всех стадий было соблюдено.

Планирование подразумевает определение целей предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. В соответствии с этим оно может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, т.к. трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. В данной работе рассматриваемая компания разработала такую стратегию долгосрочные планы, как осуществление лизингового финансирования приобретения всех видов оборудования, транспорта и коммерческой недвижимости для крупных компаний, а также предприятий малого и среднего бизнеса, с получением максимальной прибыли и выходом на мировой уровень.

Исходя из принятого долгосрочного плана, составляется краткосрочный, который содержит вполне конкретные цели. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.д. План содержит конкретные показатели, рассчитанные на основе сложившейся ситуации на рынке в данный момент.

В общем, необходимо правильно выбрать стратегию развития организации, используя прогнозирование. Стратегическое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объёмов производства и улучшение качества продукции, а также и на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей. Обязательно нужно знать, какой именно тип выпускаемой продукции наиболее необходим потребителю, в какое время, в какой период его жизни, в какой экономической ситуации, т.е. необходимо учитывать также все факторы внешней среды. «ЛК УРАЛСИБ» учитывает все факторы и в нужный момент, в нужное время, в нужном месте потребитель из списка прочих лизинговых компаний выбирает именно её. Это ли не цель компании?

Подводя итог, нельзя не убедиться, что планирование хозяйственной деятельности необходимо, и служит началом всякой целенаправленной экономической деятельности человека коллективной, корпоративной и любой другой в процессе производства и потребления материальных благ, в ходе ведения своего домашнего хозяйства и собственного бизнеса.

 

 

 

Приложение

 

Финансово-хозяйственная деятельность ООО «ЛК УРАЛСИБ». Годовой отчёт 2009

 

Активы Компании по состоянию на 31.12.2009 г. составили 40 115 733 тыс. руб. в том числе: