Бюджет проекта и контроль его выполнения

УЧРЕЖДЕНИЕ  ОБРАЗОВАНИЯ ФЕДЕРАЦИИ ПРОФСОЮЗОВ БЕЛАРУСИ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «МИТСО 

Факультет: МЕЖДУНАРОДНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ И МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра: ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 

Самостоятельная управляемая работа студента

на тему «Бюджет проекта и контроль его выполнения» 
 
 
 
 
 
 

                                                                                                              Выполнил:

студент 3-го курса, 913 группы

дневной формы обучения

Савицкая  В.В.

Проверил:

Профессор Коваленко С.П.

  
 

Минск 2012г.

 

СОДЕРЖАНИЕ:…………………………………………………………Стр.

Введение…………………………………………………………………   3

1. Бюджетирование проекта………………………………………........  3
2. Методы контроля стоимости проекта………………………………  6

Список использованной литературы…………………………………...  9 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

В условиях рынка именно система бюджетирования проекта становится основой его  планирования. Вся система планирования проекта должна строится на основе бюджетирования, т.е. все затраты  и результаты должны иметь строго финансовое выражение. Планирование состава  работ проекта и финансовое планирование (бюджетирование) проекта - это две  части единого целого, две ортогональных  системы. Когда бюджет сочетается со сроками, он служит программой для выполнения работ и предоставляет наиболее важный инструмент управления проектами. Если само по себе планирование работ  проекта необходимо для того, чтобы  четко представлять какие ресурсы, в каком объеме и в какие  сроки понадобятся для достижения конечного результата проекта, то бюджетирование проекта - это максимально точное выражение всех планируемых показателей  и ресурсов в финансовых терминах. 

Бюджетирование  проекта

Под бюджетированием  понимается определение стоимостных  значений выполняемых в рамках проекта  работ и проекта в целом, процесс  формирования бюджета проекта, содержащего  установленное (утвержденное) распределение  затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам  затрат или по иной структуре. Структура  бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного  проекта. Бюджет может быть сформирован  как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев  бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

Бюджетирование  является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться  денежные средства.

Бюджет  может составляться в виде:

1) календарных  план-графиков затрат,

2) матрицы  распределения расходов,

3) столбчатых  диаграмм затрат,

4) столбчатых  диаграмм кумулятивных (нарастающим  итогом) затрат.

Форма представления бюджетов зависит от :

• потребителя  документа;

• цели создания документа;

• сложившихся  стандартов;

• интересующей информации.

В зависимости  от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

• предварительными (оценочными);

• утвержденными (официальными);

• текущими (корректируемыми);

• фактическими.

После проведения технико-экономических  исследований составляются предварительные  бюджеты, которые носят в большей  степени оценочный, нежели директивный  характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными  лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После  того, как бюджет обрел официальный  статус, он становится эталоном, по отношению  к которому происходит сравнение фактических результатов.

В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового  документа создается фактический  бюджет, в котором отражаются реальные цифры.

Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная  документация является важной составляющей бюджетной документации.

Бюджет  проекта включают в себя суммарные  оценочные затраты, необходимые  для реализации проекта. Прежде чем  приступать к реализации проекта, необходимо определить требования по объемам работ  и требования к бюджету. Оба эти  фактора являются крайне важными, поскольку  представляют собой целевой план, с которым сравнивается выполнение проекта. В течение всего жизненного цикла проекта необходимо контролировать финансирование, сравнивать его с  планом и при необходимости вносить  поправки и изменения. По окончании  проекта определяется освоение затрат, для чего фактические затраты  сравниваются со значениями, заложенными  в бюджете. 

Перед руководством проекта всегда стоит  задача выполнения проекта в срок, в рамках установленного бюджета  и с надлежащим качеством. В связи  с ограниченностью бюджета проекта, с неизбежностью возникают конфликты  между подразделениями, вовлеченными в реализацию проекта, за финансовые ресурсы. На более высоком уровне иерархии организации возникают  конфликты между проектами и группами проектов.

В дальнейшем необходимо выполнение проекта в  рамках установленного бюджета. В случае превышения бюджета, проект может быть закрыт или приостановлен. Следовательно, одним из необходимых условий  реализуемости проекта наряду с  планированием и контролем содержания проекта (scope), определением состава работ, является и осуществление точного финансового планирования и контроля (бюджетирования). Можно выполнить идеальное планирование проекта: определить содержание, состав работ и т.д., но все эти усилия будут бесполезны если все участки проекта не будут вовремя и в достаточной степени обеспечены финансовыми ресурсами. 

Методы  контроля стоимости  проекта

Контроль  стоимости проекта возникает  из-за влияния факторов, обусловливающих  отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта  с целью снижения отрицательных  аспектов и увеличения позитивных последствий  изменения стоимости проекта. Контроль стоимости проекта включает:

• мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения  отклонений от бюджета;

• управление изменениями в бюджете с целью  обеспечения выполнения бюджета;

• предотвращение ранее запланированных ошибочных  решений;

• информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль  стоимости проекта имеет две  составляющие: учетную, т. е. оценку фактической  стоимости выполненных работ  и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателями, используемыми  при контроле стоимости проекта, являются следующие:

• необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается  оценка затрат, которые предстоят  для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей  оценкой того, сколько надо дополнительно  вложить на данный момент, чтобы  завершить работу;

• расчетная  стоимость (PC): наилучшая оценка общей  стоимости, которую будет иметь  работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется  как сумма фактических затрат на текущую дату и НДС;

Существуют  два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного объема.

Традиционный  метод контроля использует следующие  понятия:

Плановые (бюджетные) затраты -- BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата -- это дата, на которую имеется фактическая информация.

Фактические затраты -- ACWP (Actual Cost of Work Performed). Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.

Основной  недостаток традиционного метода заключается  в том, что он не учитывает, какие  работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует  временем или графиком выполнения работ.

Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между  фактическими и плановыми затратами.

Метод освоенного объема основан на определении  отношения фактических затрат к  объему работ, которые должны быть выполнены  к определенной дате. При этом учитывается  информация по стоимости, плановому  и фактическому графику работ  и дается обобщенная оценка по состоянию  работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ  при завершении и определении  факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.

При анализе  освоенного объема используются три  показателя для определения расхождения  в графике работ и стоимости:

• плановые (бюджетные) затраты -- BCWS;

• фактические  затраты -- ACWP;

• освоенный объем -- BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате.

Так как  метод освоенного объема учитывает  фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ.

Отклонение  по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости  выполненных работ (ACWP) и плановой стоимости выполненных работ (BCWP).

Использование метода анализа освоенного объема требует  дополнительной структуризации системы  управления затратами по проекту  и дополнительных усилий менеджера  по сбору и анализу данных. Тем  не менее, данный подход позволяет получить более точную картину состояния  дел по проекту и представить  ее высшему руководству и заказчику  в виде разнообразных отчетов. 

Список  использованной литературы

1. Финансово-ориентированное управление проектами. М.: Олимп-Бизнес, 2008. — 400 с.
2. Мазур И. И., Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001, 875 с.
3. Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами. М.:ООО "НИЦ Апостроф", 2000 - 153 с.