Вознаграждение персонала в системе тотального менеджмента качества

Содержание

1.Введение……………………………………………………………….…..1

2.Связь вознаграждения и мотивации…………………………………...…2

3.Организационная система вознаграждений………………………….….5

4. Принципы системы вознаграждения…………………………………..11

5.Заключение……………………………………………………………….13

6.Список литературы………………………………………………………15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Введение.

Сегодня, когда произошли  коренные изменения в экономике  России: изменилась форма собственности, имеют место проблемы такого рода, как обеспеченность предприятия  ресурсами, конкурентоспособность  продукции, кардинальные изменения  невозможны без решения вопросов управления персоналом. Именно для  российских предприятий остро стоит  проблема создания эффективной стимулирующей  системы вознаграждения в условиях ограниченности средств и необходимости  достижения максимальных конечных результатов  деятельности, то есть рентабельности производства.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждений, отражающую стоящие перед ней  цели, управленческую философию руководителей, традиции, а также учитывающую  находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Каковы бы ни были взгляды  на трудовую мотивацию, невозможно отрицать, что вознаграждение играет исключительно  важную роль в привлечении, мотивировании  и сохранении в адекватности рабочей  силы. Следовательно, система вознаграждения выполняет несколько функций, но главную роль играет мотивационная.

Вознаграждение персонала  – важнейший из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек. Именно поэтому передовые  компании решают проблему системы вознаграждения и формируют ее по возможности  таким образом, чтобы она:

1.    Удерживала расходы на персонал, в рамках приемлемых экономических показателей;

2.    Способствовала мотивации персонала;

3.    Была инструментом управления действиями работников в достижении ими целей предприятия.

Неэффективная система может  вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

2.Связь вознаграждения и мотивации.

Мотивация – один из важнейших  процессов для понимания поведения  наряду с такими понятиями как  восприятие, личность, установка, научение. Не следует понимать мотивацию как  единственное объяснение поведения. Она  взаимодействует или действует  наравне с другими опосредующими  процессами и окружающей средой. Подобно  другим когнитивным процессам мотивацию  нельзя наблюдать. Наблюдать можно  только поведение. Мотивация же –  это гипотетический конструкт, который  используют, чтобы использовать объяснение поведения, и который не следует  отождествлять с поведением. Фактически, признавая «центральную роль мотивации», современные теоретики организационного поведения «считают, что в этой области важно еще раз подчеркнуть  значение поведения».

Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической  или психологической нехватки или  потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности  создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом и заключена основа мотивации. С  позиции системного подхода мотивация  складывается из трех взаимодействующих  и взаимозависимых элементов.

1.Потребности.

 Потребности возникают  всякий раз, когда нарушается  физиологическое или психическое  равновесие. Например, биография человека  с сильной потребностью достичь  успеха может отражать непрерывную  цепь достижений.

2. Побуждение.

Побуждения или мотивы возникают, чтобы хоть частично удовлетворить  потребности. Физиологический мотив  можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действе и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения.

3.Вознаграждение.

В конце цикла мотивации  находится вознаграждение, определяемое как нечто, что приглушит потребность  и снизит побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к  восстановлению физиологического и  психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение.

Для устойчивой мотивации  огромное значение имеет сочетание  различных видов вознаграждения людей за положительные результаты или процессы их деятельности. В менеджменте применяются, по крайней мере, 8 способов вознаграждения:

1.Деньги.

 Стимулирующая роль  денег особенно эффективна, когда  предприятия вознаграждают своих  сотрудников в зависимости от  выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. 
        2. Одобрение.

Одобрение – еще более  мощный способ вознаграждения, чем деньги, которые, конечно, всегда будут много значить.

Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят  и уважают.

3.Действие.

 Служащие, которые приобретают  акции и становятся совладельцами,  ведут себя как владельцы. Но  чтобы использовать этот способ  вознаграждения, предприятие должно  использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

4.Вознаграждение свободным  временем поможет удержать сотрудников  от формирования привычки транжирить  время попусту и позволит им  больше времени тратить на себя и свою семью, если они будут справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием.

5.Взаимопонимание и проявление  интереса к работнику.

 Способ вознаграждения  наиболее значим для эффективных  сотрудников-профессионалов. Для них  внутреннее вознаграждение имеет  большой вес. Такой подход требует  хорошего контакта со своими подчиненными. 
         6.Продвижение по служебной лестнице и личный рост.

Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет  в настоящее время компаниям  сохранять лидирующее положение на рынке. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди любят её больше, чем деньги.

7.Предоставление самостоятельности  и любимой работы.

Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать  профессионалами, но ощущают над  собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли  бы гораздо профессиональнее, с большей  отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит  в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием его действий за очередное  контрольное мероприятие. Очень  часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет  им обратиться по этому поводу к  руководству. 
         8.Призы.

Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера, наиболее эффективен при вручении приза  в присутствии работников фирмы. 
       В настоящее время в России основой мотивации, без сомнения, является уровень заработной платы и удовлетворение социальных потребностей. Тем не менее, даже в нынешних условиях нельзя забывать и о более высоких уровнях мотивации – об открытом и гласном признании достижений конкретных работников, о предоставлении возможностей для их самовыражения. В зависимости от контингента работников в качестве мотивации может в той или иной форме использоваться метод управления, заключающийся в привлечении работников к активному в управлении предприятием.

3.Организационная система вознаграждений.

Вознаграждение – это  процесс оценки труда сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей совершенствования практики выполнения рабочих заданий. Материальное вознаграждение в своей основе имеет конкурентную и рыночную природу. Они складываются под влиянием «внешних» и «внутренних» рынков труда, действий компаний-конкурентов, предполагает прямую увязку трудового вклада работников с оплатой и продвижением по службе.

Вознаграждение (компенсация) сотрудникам, получаемое от организации за их труд, играет исключительно важную роль, каких бы ни придерживаться взглядов на трудовую мотивацию.

 Эффективная система компенсации  стимулирует производительность, повышает  эффективность использования трудовых  ресурсов. Неэффективная — вызывает  неудовлетворенность, снижение производительности  труда и его качества, может  вынудить работников к забастовкам  или уходу из организации (главная  причина текучести кадров).

Роль компенсации заключается  в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников, направив его  на достижение стоящих перед организацией стратегических задач.

Эта ключевая установка определяет цели построения системы компенсации (вознаграждения) в каждой организации:

1. Привлечение персонала в организацию.

2. Сохранение сотрудников в организации.

3. Стимулирование производительного  труда.

4. Контроль за издержками на рабочую силу.

5. Административная эффективность  и простота.

6. Соответствие требованиям законодательства.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед  ней цели, управленческую философию  ее руководителей, традиции, а также  учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. До середины нынешнего  века руководители предприятий самостоятельно создавали системы компенсации, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом  смысле.

По мере развития управленческой науки  процесс создания систем вознаграждения принял более обоснованный (научный) характер, благодаря обобщению опыта  большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций.

Заработная плата — это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое  организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей.

В настоящее время можно выделить два подхода.

1. Традиционная система компенсации  — модель, сложившаяся к 70-м  годам во многих развитых странах,  предусматривает, что вознаграждение  складывается из двух элементов  — основного (заработной платы  или оклада) и дополнительного  (льгот) и остается постоянным  в течение достаточно продолжительного  промежутка времени.

Дифференциация решается через  сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и определения на этой основе размера должностных окладов.

Основной алгоритм:

• описание рабочих мест;

• классификация рабочих мест;

• анализ рынка труда;

• определение цены рабочего места;

• установление заработной платы.

В дополнение к этому организация  предоставляет льготы и выплаты, например, режим рабочего времени, страхование, медицинское страхование, дополнительная пенсия и другое. Пересматривается такая система не часто, и этот пересмотр связан с аттестацией сотрудников.

2. Нетрадиционные системы компенсации имеют иные принципы построения: размер получаемого сотрудником вознаграждения не является зафиксированным на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов. Образуют три основные группы:

А. Системы переменной заработной платы, связанные с выплатой комиссионных в зависимости от объема продаж, количества сделок, объема реализации, процент от маржи по контракту, фиксированный процент к заработной плате.

Б. Групповые системы заработной платы — в роли группы обычно выступают рабочая бригада, структурное подразделение. Это бригадный подряд, работа на единый наряд, аккордная система и другое. Суть его в определении единого фонда заработной платы, а распределение заработка — через коэффициент трудового участия. Сюда же входит вознаграждение по итогам работы организации в виде ежегодных премий, участие в прибыли, приобретение акций компании (опционы) по фиксированной цене в определенные моменты в будущем.

В. Системы платы за знания и компетенции, т.е. вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, необходимыми для решения стратегических задач компании. Набор и актуальность знаний может меняться.

Компетенции представляют собой проявленные  качества человека, которые позволяют  ему выполнять профессиональные функции, и сотрудник должен уметь  их продемонстрировать. Это очень  важно в наше время, когда знания быстро устаревают, а достижения научно-технического прогресса легко копируются.

Заработная плата работника  может быть изменена в результате периодического пересмотра ее уровня (индивидуального или общего), должностных  перемещений, инфляции, роста производительности труда, спроса и предложения на рынке  труда.

Выделяют три модели определения  заработной платы:

1. Рыночную — на основе договора между организацией и работником.

2.Коллективную — на основе договора между организацией и профсоюзом.

3. Государственную — на основе определения минимального уровня и иных параметров заработной платы правительством.