Издержки производства

Издержки производства – совокупные затраты живого труда и овеществленного труда на производство продукта.  
 
Издержки производства представляют собой производственные затраты на покупку средств производства и оплату рабочей силы. Издержки производства показывают себестоимость продукции. Действительная стоимость товара определяется всеми затратами труда на его производство. Количественно издержки производства отличаются от стоимости на величину прибавочной стоимости. Результат производства определяется разницей между выручкой предпринимателя и издержками производства. В основе анализа процесса капиталистического воспроизводства лежит разграничение издержек производства как затрат труда, равных (c+v+m) и как затрат капитала, равных (c+v). 
 
Издержки производства образуют действительную стоимость товара для производителя, выступают базой для определения исходной цены продажи – цены предложения. На практике Издержки производства исчисляются: 

•  
  средние издержки (они определяются делением общей суммы издержек производства на количество произведенных единиц товара;
•  
  приростные (предельные) издержки, т.е. дополнительные издержки, обусловленные производством дополнительной единицы продукта более дешевым способом;
•  
  валовые издержки – совокупность всех денежных затрат на производство данного товара (услуги), в валовые издержки включаются издержки постоянные и переменные. 

 
В нашей стране для определения  издержек производства применяется  категория себестоимости продукции. 
 
Издержки обращения – совокупные затраты живого и овеществленного труда, связанные с процессом обращения товаров, выраженные в денежной форме. Издержки обращения, исходя из их участия в образовании стоимости товара, делятся на две группы. 

•  
  Чистые издержки обращения – обусловленные актом купли-продажи, сменой форм собственности в процессе реализации товаров. Они имеют непроизводительный характер. К чистым издержкам обращения относятся расходы на содержание продавцов, торговых агентов, торговых контор, на рекламу товаров, на ведение бухгалтерии, а также канцелярские расходы. Работники, занятые в сфере собственно обращения, не создают ни стоимости, ни прибавочной стоимости. Чистые издержки обращения возмещаются из совокупной прибавочной стоимости, созданной в производстве.
•  
  Дополнительные издержки обращения связаны с процессом продолжения производства в сфере обращения, носят производительный характер и, следовательно, увеличивают стоимость товара и создают прибавочную стоимость. Они состоят из затрат на заготовку, транспортировку, доработку, хранение и фасовку.

 
Издержки обращения потребителей (покупателей) могут включать уплату таможенных пошлин, почтовых сборов и  налогов; расходы на открытие аккредитивов; предоставление банковских гарантий и  другие банковские операции; расходы  на привлечение товарных экспертов; представительские и другие расходы. Эти процессы ведут к увеличению издержек обращения. При переходе к рыночной экономике в нашей стране указанные расходы будут увеличиваться, поскольку возникнут новые формы обслуживания покупателей, расширится сфера посреднических услуг, маркетинга, рекламы и др. 
 
К факторам, влияющим на величину и структуру издержек относятся: 

•  
  фактор времени: с этой целью условно выделяют «короткий» и «длительный» периоды времени и рассматривают, как изменяются в их пределах затраты;
•  
  состояние равновесия, которое определяется условиями получения максимальной прибыли (при минимизации затрат);
•  
  увеличивающийся эффект роста масштаба производства, который характеризуется увеличением объема выпуска в пропорции, которая превышает пропорцию увеличения затрат ресурсов;
•  
  постоянный эффект роста масштаба производства, который характеризуется тем, что объем выпуска продукции увеличиваются в той же пропорции, что и затраты ресурсов;
•  
  убывающий эффект роста масштаба производства, который характеризуется тем, что объем выпускаемой продукции увеличивается в меньшей степени, чем затраты ресурсов.

 
То, каким будет эффект роста  масштаба производства, зависит от возможностей для специализации  труда и экономии на затратах определенных ресурсов при расширении производства в фирме.

 Организация и координация

 
 
Организация как функция  управления  
 
Координация как форма организации сотрудничества 
 
 
ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Организовать – значит создать некую структуру. Существует много видов деятельности, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, включая и работу по управлению. Таким образом, организация включает делегирование заданий, возникающих при планировании различным людям и группам внутри организации. Распределение таких заданий приводит планы в действие. 
 
Организация – это процесс, направленный на объединение усилий различных участников управления и принятие решений, включающий в себя распределение ролей, ресурсов, заданий, ответственности и полномочий. 
 
Организация – это логический процесс, который помогает преобразовывать идею или некий план в достижимую реальность. Она обеспечивает основу для действий таким образом, что работающие знают, что конкретно ожидается от них, каким образом они должны действовать, к кому обратиться, когда возникают какие-либо проблемы. Каждая организация, независимо от ее размера, базируется на формально и точно определённых взаимоотношениях между ее членами. Эта формальная структура и демонстрирует управленческую иерархию: кто отчитывается перед кем, кто за что отвечает.  
 
Но даже при таких формализованных структурах в любой организации неизбежны споры о полномочиях и коммуникациях. Основой организационного процесса является: 

•  
  создание или изменение организационной структуры;
•  
  разделение труда;
•  
  подбор кадров;
•  
  делегирование полномочий;
•  
  выдача заданий;
•  
  обеспечение материальными ресурсами. 

 
Фундаментальное понятие устройства организации – взаимоотношение  полномочий, которые связывают руководство  организации с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность  распределения и координацию задач. 
 
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Иначе говоря – это наделение правами и обязанностями кого-либо подчиненных. Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников множество задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. 
 
Для повышения эффективности делегирования полномочий, а значит и повышения эффективности управления, необходимо придерживаться пяти основных принципов делегирования полномочий: 
 
1) принцип диапазона (или сферы) контроля - т.е. контроль за ограниченным количеством подчиненных, работу которых можно эффективно координировать; 
 
2) принцип фиксированной (закрепленной) ответственности - ответственность не снимается с того, кто передал задачу, дело на нижний уровень исполнения; 
 
3) принцип соответствия прав и обязанностей; 
 
4) принцип передачи работы (ответственности за работу) на возможно более низкий уровень – не делай того, что может сделать подчиненный; 
 
5) принцип отчетности по отклонениям (докладывай наверх только об отклонениях от плана). 
 
С делегированием тесно связаны такие понятия как ответственность и организационные полномочия. 
 
Ответственность – это обязательства выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

КООРДИНАЦИЯ КАК форма организации сотрудничества 
 
 
Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации или более крупной системы. Она направлена на согласование, упорядочение действий в организации, приведение их в соответствие в соответствие с поставленной целью. 
 
Координация осуществляется посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора, а также посредством создания соответствующих организационных структур управления.  
 
Рабочая группа – это группа, сформированная для решения конкретной проблемы с привлечением представителей различных служб и подразделений. Рабочую группу можно формировать в сжатые сроки, что позволяет оперативно решать возникающие вопросы.  
 
Координация предполагает обмен информацией внутри подразделений и между ними. В современных организациях он осуществляется с помощью компьютерной сети и соответствующих информационных систем. Эти системы позволяют составлять и распространять электронным способом отчеты, памятные записки, и другие документы, а также осуществлять оперативный обмен информацией между сотрудниками.  
 
Координатор – специальное должностное лицо, отвечающее за координацию деятельности различных служб.  
 
Врезка. А. Файоль о координации как одной из основных функций управления. 
 
Первое подробное описание сущности координации дал основатель классической школы управления Анри Файоль (1841-1925) в своей работе «Общее и промышленное управление» (1916). Выделяя шесть групп существенных операций в каждой организации и в каждом предприятии (техническую, коммерческую, финансовую, страховую, учетную и административную), Анри Файоль уточняет, что административные операции «образуют особую функцию, которая обычно обозначается именем управления, и свойства и границы которой... определяются довольно неудовлетворительно. Предвидение, организация, координирование и контроль составляют в обычном понимании бесспорную область управления»⁵.  
 
В ряду основных административных функций координация следует у А. Файоля непосредственно за функцией распорядительства, предваряя контрольную деятельность. Поэтому может показаться, что ее содержание реализуется, когда предприятие уже приобрело завершенные технические, экономические, организационные формы, начало работать, когда процесс управления вступил в фазу распорядительных действий, а в их реализации возникли затруднения, обусловленные свойствами персонала. Так можно понять выражение «связывать, гармонизировать все действия и все усилия». Однако разъяснение, которое дает сам Файоль, меняет первое поверхностное представление. Функция координации оказывается значительно более широкой по сфере действия и глубине: 
 
«Координировать это значит - согласовать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех. 
 
Это значит - придать материальному и социальному организму каждого отдела надлежащие пропорции, чтобы они могли надежно и экономно выполнять свои функции. 
 
Это значит - учитывать в отношении каждой операции - технической, коммерческой, финансовой и т.д. - те обязательства и следствия, которые она влечет за собой для всех других операций предприятия. 
 
Это значит - соразмерять издержки с финансовыми ресурсами, обширность недвижимости и оборудования с нуждами производства, снабжение с потреблением, сбыт с размерами производства. 
 
Это значит - выдвигать на первый план существенное и на второй - второстепенное.  
 
В хорошо координированном предприятии мы можем отметить следующее: 
 
а) Каждая служба работает в согласии с остальными все операции выполняются в порядке и надежно. 
 
б) В каждой службе отделы и подотделы точно осведомлены относительно доли участия их в общей работе и той помощи, которую они должны друг другу оказывать. 
 
в) Программа хода работ в различных службах и отделах каждой службы постоянно согласуется с обстоятельствами». 
 
Конец врезки. 
 
В трактовке А. Файоля координация требует: прогнозирования, чтобы учесть последствия каждой операции; планирования, чтобы определять приоритеты и соразмерять издержки (бюджетирование, распределение ресурсов); организации (структуризации, группирования), чтобы придать организму предприятия «надлежащие пропорции распорядительства, чтобы приспособлять средства к цели».  
 
Координированное предприятие по Файолю - то, в котором отдельные функции управления не обособлены, они осуществляются в той мере, в какой это необходимо для успеха и выживания предприятия в целом. В таком организме каждая отдельная функция управления проявляется более ярко, становится более эффективной сама по себе, получая поддержку со всех уровней организации. Таким образом, координация представляет собой усиление функциональности целого через обеспечение взаимной поддержки функций управления. 
 
Значительный вклад в развитие идей А. Файоля внесли руководители компании «Дженерал Моторс» Джеймс Муни (1884-1957) и Алан Рейли (1869-1947). Они рассматривали эффективную организацию как систему, построенную на основе формальных принципов. Новизна подхода Дж. Муни и А. Рейли к изучению координации по сравнению с А. Файолем заключалась в том, что координация в их трактовке доминировала по отношению ко всем функциям управления: она приобрела статус принципа, которому подчинены и от которого производны все остальные принципы и функции организационной деятельности.  
 
Координация: «школа человеческих отношений». Формальные механизмы управления не могут быть реализованы помимо людей - участников организации. «Школа человеческих отношений» обращает внимание на то, что координация не может быть эффективной, если люди не желают сотрудничать. Однако организационные механизмы (как формальные, так и неформальные) могут создать условия и стать катализаторами этого сотрудничества. Задача состоит в том, чтобы разработать и обеспечить применение методов и средств, наиболее щадящих человеческие ресурсы организации. Поэтому проблема координации может рассматриваться в связи с пределами возможной нагрузки руководителя и контроля подчиненных. Децентрализация структуры полномочий рассматривается как способ развития персонала и повышения качества трудовой жизни в рамках концепции организационного развития. Ключевые понятия здесь - «кооперация», «команды», «участие». Процесс координации и интеграции внутригрупповых и межгрупповых взаимодействий рассматривается как разрешение межличностных и межгрупповых конфликтов. 
 
Координация: системный подход. Системный подход обосновывает принципы видения взаимосвязи части и целого, элемента и структуры, взаимосвязи системы (целого) и внешней среды. Основные положения общей теории систем и их следствия, принципы системного подхода сформулировали и обосновали Уильям Р.Эшби (An Introduction to Cybemetics, 1958), Людвиг фон Берталанфи (Genera1 Systems Theory, 1968), Уэст Черчмен (System Approach, 1968), Фремонт Каст и Джеймс Розенцвейг (Organizations and Management: А System Аррroach, 1970). Проблема координации здесь рассматривается в контексте обеспечения устойчивости системы и структуры во взаимодействии со средой. Координация внутренних взаимодействий анализируется как процесс обеспечения целого посредством усиления интегративности составляющих его частей и элементов. Содержание этого процесса рассматривается как развитие функциональных зависимостей, подчинения требованиям структуры, выражающим интересы целого, частей и элементов. Развитие функциональности включает в себя: развертывание функций, их дифференциацию, развитие содержания; порождение новых функций и свойств элементов и частей; подавление и ограничение развития функций, которые перестали обеспечивать требования структуры целого. Поэтому процесс координации включает в себя также обеспечение совместимости на уровне элементов, совместимости на уровне частей (подсистем, функциональных узлов, кластеров функций), на уровне целого (совместимость частей и подсистем с целым) и совместимость системы (целого) со средой (более широкой системой). Системный подход поставил и разработал также проблему соотношения процессов организации и самоорганизации, их информационного содержания. В качестве одного из аспектов самоорганизации рассматриваются процессы координации. 
 
Координация: ситуационный подход. Ориентация на контекст, отрицание универсальности принципов менеджмента, акцент на уникальность ситуаций и организационных конфигураций, характерные для ситуационного подхода к управлению, восходят к идеям Мэри Паркер Фоллет, высказанным еще в 20-х годах прошлого века. В рамках этого направления были открыты зависимости свойств организационной структуры и технологии, связь с технологией организационной культуры и предпочтение формальных или неформальных механизмов координации, особенности разделения труда по вертикали (исследования промышленных организаций Джоан Вудворт и Джея Томпсона 50-60-х годов двадцатого столетия). В частности, было установлено, что серийная технология предопределяет жесткость, централизацию и высокий уровень формализации структуры, доминирование стандартизации и прямого контроля как средств координации. В то же время организации с гибкой несерийной технологией, непрерывным и штучным производством тяготеют к гибкой децентрализованной структуре и неформальным механизмам координации. 
 
Стабильность, однообразность и предсказуемость задач, что возможно в стабильной среде, приводит к установлению доминирования формальной стандартизации и прямого управления в качестве основных координационных механизмов. Если среда подвижна, повышается неопределенность задач и растет роль менеджеров-интеграторов как основного механизма координации и воспроизводства структурных связей. Исследования последующих лет подтвердили эти выводы и установили влияние на организационную структуру и выбор координационных механизмов также размера организации. Рост числа сотрудников и подразделений вызывает рост специализации, стандартизации и централизации и предпочтение формальных механизмов координации. 
 
Для обеспечения рациональности в условиях неопределенности внешней среды Дж. Томпсон предложил использовать «буферы», смягчающие воздействие изменений внешней среды на основные технические функции. Они призваны координировать внутренние процессы в системе в соответствии с изменениями среды. инструментами координации здесь выступают буферные запасы ресурсов, планируемая адаптация, нормирование потребления ресурсов. 
 
Дж. Гэлбрейт в своих исследованиях перегрузки коммуникационных каналов обосновал вывод о том, что устранение перегрузки вертикальных каналов коммуникации может быть осуществлено через создание новых горизонтальных взаимосвязей. Основными механизмами координации здесь будут взаимное согласование между менеджерами; использование посредников; создание временных целевых групп; формирование межфункциональных бригад; назначение координаторов с информационными полномочиями; назначение координаторов с управленческими (распорядительными) полномочиями; использование матричной структуры. 
 
Координация: институциональный подход. Представители этого направления указывают на принципиальное различие институтов и внутри организационных правил как средств координации. При этом иногда утверждают принципиально стихийный характер процесса координации. «Координацию необходимо понимать не как конечное или равновесное состояние, а как непрерывный открытый процесс - случайный и эволюционный. …Этот процесс связан не с межличностной координацией вообще, а с координацией разделения труда, то есть с техническим разделением труда в организациях и общественным - в системе как едином целом»⁶. 
 
Координация: организационный дизайн Г. Минцберга. Концепция Г. Минцберга представляет собой одно из наиболее детально разработанных и систематизированных представлений процессов координации в организации. Автор анализирует активность структуры как процесс координации. Сама структура при этом определяется как простая совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. 
 
Указывая на связь механизмов координации с основными функциями управления, Г. Минцберг фактически подтверждает, что они взаимно проникают, а не существуют отдельно друг от друга. Вместе с тем автор не называет процесс координации ни функцией, ни принципом управления. 
 
Пять основных механизмов координации, выделенных Г. Минцбергом: взаимное согласование; прямой контроль; стандартизация рабочих процессов; стандартизация выпуска; стандартизация навыков и знаний (квалификация). В процесс координации может быть включен весь персонал организации. К достоинствам концепции этого автора следует отнести также установление зависимости между различными типами бюрократической организации (механистической и профессиональной) и доминантными механизмами координации, детальное описание средств, используемых в рамках каждого способа координации.  
 
Координация в государственной службе. Координацией как процессом предписывается заниматься все большему числу государственных органов. Особенно это актуально в связи с сокращением функций и органов отраслевого государственного управления и осуществлением административной реформы в Российской Федерации. 
 
Для современного этапа характерно увеличение удельного веса координирования в общем объеме деятельности государственных органов. На то имеются причины, предопределяемые объективными процессами осуществления научно-технического прогресса, информатизации общества, поэтапной интеграции России в мировое сообщество и др. Развитие процессов координации связано в настоящее время и с видоизменениями в государственно-политическом устройстве общества, в частности, с обеспечением взаимодействия разных ветвей власти в процессе реализации конституционного принципа разделения властей. 
 
Соответственно, можно обозначить несколько направлений координационной деятельности органов исполнительной власти, в разной степени обеспеченных правовым регулированием: 

•  
  согласование действий органов исполнительной власти с органами представительной власти, с Президентом Российской Федерации, а также между собой в процессе законопроектной деятельности;
•  
  межотраслевое и межрегиональное сотрудничество органов исполнительной власти, а также предприятий, учреждений, организаций по вопросам смежного значения;
•  
  взаимодействие, как в пределах комплекса определенных однородных отраслей, так и внутриотраслевое;
•  
  международное партнерство в разных формах.

 
 
Перспективные направления исследований 
 

1.  
   Взаимодействие организации и координации.
2.  
   Организация как процесс: региональный и отраслевой аспекты.
3.  
   Организация как функция управления.
4.  
   Координация как функция управления.
5.  
   Особенности координации в государственной службе.

 
 
ЛИТЕРАТУРА 
 

1.  
   Постановление Правительства РФ от 16.04.2004 г. № 215 «Об упорядочении состава координационных, совещательных, иных органов и групп, образованных Правительством Российской Федерации».
2.  
   Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.
3.  
   Богданов А.А. Тектология. В 2 кн. / Ин-т экономики АН СССР. - М.: Экономика, 1989.
4.  
   Вебер М. Избранные произведения. - М.: Прогресс, 1990.
5.  
   Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М.: Наука, 1972.
6.  
   Керженцев П.М. Принципы организации. – М.: Экономика, 1968.
7.  
   Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2001.
8.  
   Организации: Поведение. Структура. Процессы: Университетский учебник. - М.: ИНФРА-М, 2000.
9.  
   О'Шоннессu Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: МТ ПРЕСС, 1999.
10.  
    Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина. Изд. 3-е, доп. и перераб. - М., Изд-во РАГС, 2008.
11.  
    Файоль А. Общее и промышленное управление / Пер. с франц. Научн. ред. и предисловие проф. Е.А Кочерина. - М.: Журнал «Контроллинг», 1992.