Издержки производства и их виды

3.1 Программа сокращения издержек.

Можно условно выделить три  этапа сокращения издержек:

1. Экспресс-сокращение можно осуществить в течение нескольких дней.
2. Быстрое сокращение потребует несколько недель или месяцев.
3. Планомерное сокращение предполагает работу как минимум в течение нескольких лет.

Этап I. Экспресс-сокращение.

     На этом этапе принимается решение о немедленном прекращении финансирования тех статей расходов, которые руководство считает недопустимыми при текущем финансовом положении предприятия. Возможна следующая последовательность действий:

• Проведение максимально детальной инвентаризации расходов предприятия (выполняется сотрудниками финансово-экономического подразделения).
• Определение категории каждой статьи расходов и анализ последствий отказа от неоправданных трат. Разрабатывать решения рекомендуется на коллективном заседании с участием руководителей всех ключевых подразделений.

     Избавившись от ненужных расходов и ограничив допустимые, можно переходить ко второму этапу.

Этап II. Быстрое сокращение.

     На этом этапе предприятие осуществляет шаги организационно-технического характера, позволяющие снизить до приемлемого уровня постоянные и переменные расходы компании. Можно рекомендовать следующий алгоритм работы:

• На совещании («мозговом штурме») определяются основные факторы, влияющие на появление той или иной статьи затрат. Выбираются способы, позволяющие добиться снижения издержек по каждой статье. К примеру, на стоимость сырья и материалов может влиять следующее: закупочные цены; потребность в объеме закупок, определяемая технологией; перерасход, связанный с неточным соблюдением технологии и высоким уровнем брака; воровство. Таким образом, намечаются четыре направления работы: снижение закупочных цен; анализ обоснованности применяемой технологии производства и выбор самой экономичной; выявление причин - перерасхода и усовершенствование наиболее «бракодельных» технологий; борьба с воровством на рабочем месте.
• Осуществление выработанных «мозговым штурмом» мер поручается профильным подразделениям (к примеру, задача снижения закупочных цен передается в отдел закупок, а задача борьбы с воровством – в службу безопасности). Подразделения должны представить планы с четко обозначенными сроками, предполагаемыми (измеряемыми) результатами и лицами, ответственными за каждый этап. Если подразделение убеждает директора в том, что предложенным способом снизить затраты нельзя, сотрудники обязаны разработать альтернативные решения по снижению издержек.
• Программа по снижению издержек реализуется под личным контролем Генерального Директора. Финансовое подразделение регулярно (не реже одного раза в месяц) оценивает достигнутый экономический эффект и информирует о нем руководство.

     Некоторые идеи «быстрых» решений для достижения экономического эффекта на этом этапе приведены ниже:

Сокращение затрат на сырье и материалы. Расходы на сырье и материалы – один из самых существенных элементов затрат на промышленных предприятиях. Существует целый ряд методов планомерного сокращения этой категории расходов в рамках организационно-технологических улучшений (см. Этап III. Систематическое сокращение). Одно из «быстрых» решений по сокращению расходов на сырье – пересмотр контрактов с поставщиками. 
Как правило, крупные игроки рынка обладают большим финансовым рычагом, поэтому они могут поставлять сырье по более низким ценам и предоставлять отсрочки по оплате. Если предприятие крупное, можно организовать тендеры на поставку по основным позициям номенклатуры сырья. Важно помнить: как правило, на рынке есть фирмы, которые готовы поставлять аналогичный товар по более низким ценам. 
Сокращение накладных расходов. В число накладных расходов большинства предприятий входят затраты на телекоммуникации, электроэнергию, транспорт. Ниже рассматриваются некоторые возможные меры по «быстрому» сокращению этих категорий расходов, основанные на опыте реальных предприятий. Разумеется, список затрат и возможных мер по их снижению не является исчерпывающим, но может дать определенные практические идеи.

• Электроэнергия:

- ввести программы экономии  электроэнергии (например, следить  за тем, чтобы сотрудники выключали  свет и все ненужное оборудование);  
- ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого);

 - перейти на экономичное освещение (энергосберегающие лампы) и оборудование (например, внедрение современной бойлерной системы или автономных компрессоров может окупиться в течение года).

• Транспорт:

- ограничить число служебных  машин;

- рассмотреть вопрос о  передаче на аутсорсинг автотранспортной  компании функций автотранспортного  цеха;

- привлечь логистическую  компанию (или профессионального  логиста) для консультаций по  минимизации транспортных расходов.

• Телекоммуникации:

- сократить список сотрудников,  которым оплачивается мобильная  связь, установить для каждого  лимит по расходам;

- ограничить число телефонов,  позволяющих вести междугородние переговоры;  
- ограничить число компьютеров с доступом в Интернет (если компания не связана с информационным или консультационным бизнесом); кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую - 
трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты;

- договориться с одной  из крупных (это важно, так  как маленькие компании, как правило,  выставляют более высокие тарифы  своим клиентам) телекоммуникационных  компаний о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер.

• Затраты на информационные технологии:

- принять решение о  стандартизации компьютерного оборудования  и программного обеспечения в  компании; желательно заключить  соглашение с крупным поставщиком  на пакетное обслуживание;

- провести инвентаризацию  баз данных и других источников  деловой информации, упорядочить  приобретение этой информации;

- централизовать подписку  на газеты и журналы.

Сокращение фонда  оплаты труда. Сокращение персонала – это зачастую болезненный, но необходимый шаг. В период роста и завоевания новых рынков компания неизбежно привлекает много специалистов. В определенный момент она может излишне разрастись и фонд оплаты труда будет съедать существенную часть ее доходов. Необходимо помнить, что «лишние люди» – это не только потери предприятия в размере заработной платы и социальных отчислений, но и расходы на содержание рабочего места и, главное – трудозатраты «нужных людей». Для сокращения фонда оплаты труда можно рассмотреть несколько способов:

1. Снижение вознаграждений за  труд.

     Согласно ч. 1 ст. 129 ТК РФ заработная плата состоит из вознаграждения за труд, компенсационных и стимулирующих выплат¹. Вознаграждение за труд и компенсационные выплаты имеют фиксированный размер, что указывается в трудовом договоре или локальном нормативном акте работодателя. Чтобы поощрять добросовестных сотрудников, он может установить разные системы премирования, стимулирующих выплат и надбавок (ст. 191 ТК РФ)². Как правило, их перечень приводится в коллективном договоре и иных локальных актах организации (ч. 2 ст. 135 ТК РФ)³. Если работник не выполняет условия премирования, поощрительные надбавки не выплачиваются.      

2. Совместительство.

     В качестве еще одного способа сокращения ФОТ можно рассматривать внутреннее совместительство и совмещение профессий:

а) Внутреннее совместительство.

На основании ч. 1 ст. 60.1 ТК РФ руководство  имеет право разрешить сотруднику работать по другому трудовому договору в той же организации⁴. Совместительство -это выполнение иной оплачиваемой работы в свободное от основной деятельности время (ч. 1 ст. 282 ТК РФ)⁵. В чем же выигрывает компания, нанимая совместителя? Во-первых, он получает не все гарантии и компенсации (ч. 1 ст. 287 ТК РФ)⁶. Ему не положены:

• оплачиваемые и неоплачиваемые учебные отпуска;

• сокращенная рабочая неделя в период обучения;

• оплата проезда к месту нахождения учебного заведения и обратно;

• дополнительный отпуск за работу в  районах Крайнего Севера и местностях, к ним приравненных.

Во-вторых, компания может расторгнуть  трудовой договор с совместителем, как только на работу примут человека, для которого она будет являться основной (ст. 288 ТК РФ)⁷.

б) Совмещение профессий.

С письменного согласия сотрудника работодатель вправе поручить ему выполнение дополнительных задач на другой или  той же должности или профессии (ч. 1 ст. 60.2 ТК РФ). В этом случае сотрудник может или расширить зону обслуживания, или выполнять больший объем работ (ч. 2 ст. 60.2 ТК РФ). Например, специалист в состоянии обслужить большее количество станков, чем предусмотрено нормативами, если у него выше квалификация. Сотруднику, который совмещает профессии (должности) и продолжает работать по трудовому договору, выплачивается вознаграждение, размер которого устанавливается соглашением сторон (ст. 151 ТК РФ).⁸ Как правило, это процент от должностного оклада по совмещаемой профессии.

     Совмещение оформляется дополнительным соглашением и приказом. Как работник, так и организация могут расторгнуть соглашение в любое время, предупредив другую сторону в письменной форме не позднее чем за 3 рабочих дня (ч. 4 ст. 60.2 ТК РФ).

3. Аттестация.

Одним из способов сокращения ФОТ  косвенно может стать и аттестация: выявленное в ходе оценки несоответствие уровня квалификации сотрудника занимаемой позиции приводит к понижению  в должности и, следовательно, уменьшению заработной платы, либо к увольнению (п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ)⁹.

4. Аутсорсинг.

При аутсорсинге компания передает часть своих непрофильных функций  специализированной организации и  с этой целью заключает договор  возмездного оказания услуг. К таким функциям можно отнести: ведение бухгалтерского учета, юридическое сопровождение деятельности компании, IT-обеспечение и др. Зачастую аутсорсинг помогает снизить затраты предприятия, поскольку услуги, оказываемые сторонней компанией, обходятся дешевле, чем содержание штатных работников. Однако важен такой существенный момент: если при передаче непрофильных функций аут-сорсерам, значительно сокращается штат организации, что позволяет ей перейти на упрощенную систему налогообложения, работодатель должен быть готов представить проверяющим органам доказательства того, что данная схема была применена для оптимизации затрат, а не с целью ухода от уплаты налогов.

Этап III. Систематическое сокращение.

     На этом этапе предприятие инициирует ряд проектов организационного изменения, каждый из которых может оказать существенное влияние на уровень издержек. Поскольку речь идет о проектах высокого уровня приоритетности, для каждого рекомендуется назначить менеджеров, персонально отвечающих за реализацию всех этапов проекта и уделяющих этому значительную часть рабочего времени. Руководитель должен обладать достаточными полномочиями, поскольку предлагаемые им решения найдут отражение в новых регламентах работы, организационных схемах, изменении производственных технологий, подчиненности, способов оплаты и т. п. 
     Систематическое сокращение издержек связано с улучшением управления по трем направлениям:

• инвестиции;
• закупки;
• производственные процессы (улучшения за счет организационно-технологических изменений).

Эти три процесса – инвестиции, закупки и производство – образуют львиную долю расходов компании. Рассмотрим последовательно те меры, которые  могут быть приняты для их усовершенствования.

Управление инвестициями. Любое предприятие представляет собой среду, в которой существует непрерывная конкуренция за инвестиционные ресурсы. Если текущие расходы зачастую носят обязательный характер - (сырье, электроэнергия и заработная плата обеспечивают текущую производственную деятельность и продажи), то инвестиционные проекты создают новые возможности для бизнеса. В зависимости от того, приобретет ли предприятие лучший станок или программное обеспечение, оно может получить или потерять конкурентные преимущества.

Но даже если руководитель не сомневается в необходимости  инвестиций, может ли он точно знать, что вложения произведены максимально  эффективно? Если существуют две конкурирующие идеи, как выбрать лучшее? 
    На многих предприятиях применяется принцип двухступенчатого отбора инвестиционных проектов. На первом этапе подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную заявку с обоснованием его целесообразности. После отсева менее конкурентоспособных идей на втором этапе проводится расчет технико-экономического обоснования проекта (с привлечением независимых экспертов – внутренних или внешних консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов). После этого отбираются проекты, имеющие наилучшие экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.). Принимается решение о назначении руководителей инвестиционных проектов, подчиняющих (по матричному принципу) сотрудников различных подразделений для реализации проекта и отвечающих за его своевременное исполнение в рамках установленного бюджета. Отчет о выполнении инвестиционной программы (по бюджетам и срокам) контролируется Генеральным Директором наравне с операционным бюджетом.