Конкурентоспособность предприятия

     1. Конкурентоспособность включает  три основные составляющие. Первая  жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Вторая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т.д.

     2. Покупатель — главный оценщик  товара. А это приводит к очень  важной в рыночных условиях  истине: все элементы конкурентоспособности  товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда мы формируем "комплекс конкурентоспособности", в рекламе очень важно учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера. Интересный факт: почти все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют материал, связанный с рекламой в малограмотной или интеллектуально неразвитой аудитории.

     3. Как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

     Рыночное  хозяйство, а вслед за ним и  его ученые давно и хорошо поняли, что пытаться схематически выразить конкурентоспособность товара — это все равно, что пытаться схемой показать всю сложность и все тонкости рыночного процесса. Для них конкурентоспособность стала просто удобным, концентрирующим внимание и мысль термином, за которым выстраивается все разнообразие стратегических и тактических приемов менеджмента в целом и маркетинга в частности. Конкурентоспособность — не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего — это философия работы в условиях рынка, ориентированная на:

     - понимание нужд потребителя и тенденции их развития;

     - знание поведения и возможностей конкурентов;

     - знание состояния и тенденций развития рынка;

     - знание окружающей среды и ее тенденций;

     - умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.

     В теоретических дискуссиях по проблеме стратегического успеха предприятия  в долгосрочной перспективе преобладают  две точки зрения — индустриально-экономическая (или рыночная) и ресурсная.

     В рамках рыночной концепции особое значение приобретает внешняя среда, т.е. привлекательность отрасли. Данное направление базируется на том, что для достижения успеха предприятию необходимо уделять много внимания изучению отрасли и выбору рынков. В исследованиях, рассматривающих ресурсный подход как основной фактор успеха, была определена особая роль внутрифирменных параметров, которые оказывают более сильное влияние на достижение успеха, чем отраслевые характеристики. В результате приоритетные позиции заняли внутренние ресурсы и возможности предприятия, которые необходимо развивать для создания преимуществ перед конкурентами. Если при индустриально-экономическом подходе аспект разнородности в оснащении ресурсами и их мобильности практически полностью исключался из анализа, то в ресурсном подходе устойчивые конкурентные преимущества рассматриваются как результат специфических способностей и ресурсов, а также наличия в распоряжении предприятия уникальных факторов. Основная задача стратегического управления предприятием наряду с созданием потенциала успеха заключается в превращении его в стратегические факторы успеха. Однако ресурсный подход не дает исчерпывающего ответа на вопрос о формировании стратегически важных ресурсов и возможностей.

     В литературе высказывалось мнение о  потенциальной эффективности объединения  подходов, так как они дополняют  друг друга. Учет не только продукта, но и генерирующих его ресурсов позволяет  менеджеру разработать более точную реализуемую стратегию. Концепция, в которой сопоставляются ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества (и тем самым производимые продукты), и хозяйственные поля (рынки) предприятия, представляет собой ресурсно-рыночный портфель. Таким образом, успех торговой фирмы — главный объект изучения в рамках стратегического менеджмента — мог бы рассматриваться под новым углом зрения как результат привлекательности отрасли и конкурентной позиции предприятия в ней. Однако примеров реализации данного подхода на практическом уровне, предполагающем определенную формализацию данной процедуры, в экономической литературе нет. В существующем многообразии методик и моделей, ориентированных на классический рыночный инструментарий, а также на ресурсную базу, автором были выделены подходы, которые предполагают наиболее широкий взгляд на проблему: анализ конкурентной среды М. Портера, акцентирующий внимание на внешнем окружении; SWOT-анализ, реально оценивающий собственные ресурсы предприятия и возможности относительно потребностей внешней среды, в которой работает фирма.

     Эти подходы, наиболее полно отражающие специфику возможных областей возникновения  конкурентного преимущества, были положены в основу методики выявления потенциальных  конкурентных преимуществ, охватывающей оба аспекта возможного возникновения потенциала успеха. Она базируется на синтезе основных идей матрицы SWOT-анализа, модели конкуренции в отрасли и концепции цепочки ценностей, предложенной М. Портером.

     Такой синтез позволяет обеспечить единый методический подход при проведении SWOT-анализа за счет стандартизации оцениваемых параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ; ранжировать выявленные потенциальные конкурентные преимущества; обеспечить сопоставимость данных за разные периоды времени.

     Методика  выявления потенциальных конкурентных преимуществ предполагает проведение семи этапов.

     Первый  этап анализа — изучение внутренней среды. Область внутренней среды  предприятия разбивается на два  поля: сильных сторон и слабых сторон.

     Критерии  анализа внутренней среды основаны на предложенной М. Портером цепочке  ценности, состоящей из двух блоков:

     - основные виды деятельности:

     - поставки сырья и материалов;

     - выпуск продукции;

     - обеспечение сбыта продукции;

     - маркетинг;

     - обслуживание;

     - поддерживающие виды деятельности:

     - материально-техническое снабжение;

     - разработка технологии;

     - управление человеческими ресурсами;

     - инфраструктура фирмы.

     Второй  этап — оценка внешней среды, также  подразделяемая на два поля: возможностей и угроз.

     На  данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды:

     - угроза появления новых конкурентов;

     - способность покупателей торговаться;

     - способность поставщиков торговаться;

     - угроза появления товаров и услуг-заменителей;

     - соперничество между существующими конкурентами.

     Третий  этап — новая матрица с введенными в нее критериями.

     Четвертый этап — определение характеристик  для анализа внутренней среды  предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые стороны) последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик. Анализ слабых сторон компании осуществляется аналогично оценке ее сильных сторон.

     Пятый этап — поиск потенциальных конкурентных преимуществ, обусловленных внешней  средой. Возможности и угрозы анализируются  с учетом характеристик, которые, в  зависимости от их значения, могут  быть указаны в зоне угроз либо возможностей. Наиболее сильная конкуренция — между фирмами, представляющими одну отрасль и предлагающими однотипные товары или услуги. Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько эффективно они используют находящиеся у них средства конкурентной борьбы: низкие цены; улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей; длительные сроки гарантийного обслуживания; специальные способы продвижения продукции на рынок; выпуск новых товаров; рекламу. Конкурентная среда чрезвычайно динамична, изменения на одной из фирм-конкурентов влекут за собой изменения на других предприятиях. Поэтому необходимо постоянно отслеживать и оценивать происходящие во внешней среде изменения.

     Шестой  этап — ранжирование привлекательности  потенциальных конкурентных преимуществ, обусловленных открывающимися возможностями отрасли. Перечень всех потенциальных преимуществ анализируется с учетом вероятностной степени их появления, а также перспективной силы их влияния на предприятие.

     Седьмой этап — определение наиболее серьезных факторов, угрожающих потенциальным конкурентным преимуществам со стороны внешней среды.

     Предложенная  методика выявления потенциальных  конкурентных преимуществ предложена М. Портером, и обеспечивает достижение следующих результатов:

     - определение и классификация возможной среды поиска источников конкурентных преимуществ;

     - введение стандартного набора параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ;

     - исключение обобщающего фактора и обеспечение тем самым проведения сфокусированного анализа источников конкурентных преимуществ для конкретного предприятия;

     - ранжирование выявленных потенциальных конкурентных преимуществ для определения наиболее сильных преимуществ и их использование при создании уже реальных преимуществ;

     - сопоставление потенциальных конкурентных преимуществ, источником которых является внешняя среда, и их оценка с точки зрения наличия/отсутствия у предприятия необходимых ресурсов, использование которых будет способствовать или препятствовать трансформации потенциальных преимуществ в реальные;

     - обеспечение сопоставимости данных анализа за разные периоды времени за счет единого набора параметров;

     - использование методики на практике в рамках деятельности служб маркетинга различных предприятий.

     Анализируя  ключевые характеристики состояния  предприятия и известные подходы  к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы - концепции обеспечения конкурентоспособности  предприятий:

     1. Задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно конкурентоспособности предприятия.

     2. Следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.

     3. Основным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции.

     4. На тактическом уровне конкурентоспособности предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния.

     5. На стратегическом уровне конкурентоспособности предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

Оценка способности  товара конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами  базы сравнения, т.к. конкурентоспособность  товара или иного объекта - понятие  относительное, то есть о нем можно  говорить только при сравнении с другим объектом. За базу сравнения принимается либо потребность покупателя, либо образец. Обычно образец – это аналогичный товар, имеющий максимальный объем продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем. Если за базу сравнения принимается потребность, то расчет единичного показателя конкурентоспособности может производиться по формуле: