Контроллинг инновационных процессов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание:

Введение ……………………………………………………………………………..3

1. Виды контроллинга ………………………………………………………………4

2. Стратегический и оперативный контроллинг…………………………………..5

3. Контроллинг инновационных процессов……………………………………….8

Заключение …………………………………………………………………………11

Список использованной литературы………………………………………………13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

В настоящее время  одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение контроллинга.

Контроллинг является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно: все категории бизнес-процессов и их затраты; центры ответственности предприятия; системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия; система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов; система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов; информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности; мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия; выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Основная цель контроллинга - ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей.

Особенностью контроллинга является ориентация на действующую концепцию управления, на будущее развитие предприятия и одновременно ориентация на узкие места предприятия и отказ от функционально–зависимого метода работы.

 

 

 

 

 

1. Виды контроллинга

Понятие "Контроллинг" происходит от английского "To control", которое в экономическом понимании означает управление, наблюдение, контроль. Но контроллинг не сводится к простой системе контроля, а охватывает значительно более широкую сферу деятельности предприятия, а именно контроллинг это:

• система, которая ориентирована на будущее развитие предприятия;
• система наблюдения и изучения поведения внутреннего экономического механизма конкретного предприятия и разработки путей для достижения цели, которую оно ставит перед собой.

 

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегический и оперативный контроллинг

Цель стратегического контроллинга − обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия.

Стратегический контроллинг  несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий.

По результатам проведенной  проверки следует либо разработать  систему контроля за выполнением  плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического  плана.

Если выбранный вариант  стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

· стратегические цели (как  качественные, так и количественные);

· критические внешние  и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

· узкие и слабые места, выявленные в результате анализа  стратегического плана.

При определении системы  подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

· объем показателей  должен быть ограничен;

· показатели должны содержать  данные по всему предприятию в  целом, а также по всем его подразделениям;

· выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность  сопоставления данных, как минимум, за пять лет);

· показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

· при выборе показателей  необходимо обращать внимание на то, чтобы  они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями  отрасли и т.п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

· сравнение нормативных  и фактических значений с целью  выявления отклонений;

· выявление причин и  виновников отклонений;

· определение зависимости  между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

· анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для  принятия управленческих решений.

Цель оперативного контроллинга − создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты − прибыль.

В отличие от стратегического  оперативный контролинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

· рентабельность капитала;

· производительность;

· степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных  решений по недопущению кризисного состояния.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Контроллинг инновационных процессов

Отсутствие эффективной  системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений. Особое значение приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, инновации, особенно технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего речь идет о следующих видах рисков:

– технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия;

– временные, обусловленные  несвоевременной реализацией инновационного проекта: «поздний выход» на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;

– экономические (финансовые), возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными; продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности предприятия. Инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, так каким присущи все признаки проекта:

– инновации  сопряжены с новизной и нерегулярностью, а, следовательно, с неопределенностью;

– инновациям присущи  комплексность и слабая структурированность;

– инновациям присущи  риски, перечисленные выше;

– инновации  имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени  реализации и направлены на изменения;

– бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;

– инновационный  процесс можно расчленить на фазы с промежуточными целями и задачами.

Таким образом, если инновации можно рассматривать  как отдельные проекты, то для  их управления может быть использована методология "управление проектами" (Project management).

Основная задача проект-контроллинга заключается в  надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектом.

Естественно, что, прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий (заданий), сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат.

Подразделение контроллинга само не разрабатывает план реализации инновационного проекта, эта функция возложена на руководителя проекта. Однако методики и инструменты планирования должны быть разработаны и представлены проектной группе специалистами подразделения контроллинги-контроллерами. Разработка формуляров для планирования и надзора (контроля) проекта также относится к функциям контроллера.

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции и т.п. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся 1–2 года, принимается следующая периодичность:

– текущий контроль 1 раз в месяц;

– промежуточные  отчеты перед руководством предприятия 1 раз в квартал;

– сообщение  контроллера для проектной группы 1 раз в два месяца.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Роль контроллинга в  управлении может определять его  как универсальное средство решения  всех задач, что характеризует необходимость его внедрения, как новой функции управления и, в то же время контроллинг вобрал в себя уже известные принципы управления организацией. Если же исходить из определения организации и определений контроллинга, то необходимо отметить, что организация - это система, которая должна достичь определенных целей, имеющих четкую иерархию, взаимодополняющих друг друга и имеющих количественные характеристики для возможности осуществления контроля за их достижением. Кроме того, в организации должен быть разработан и налажен процесс постоянного контроля за использованием ресурсов, содержанием издержек и достижением определенных показателей, характеризующих степень достижения поставленных целей.

Весь процесс контроллинга должен быть основан на информации, которая поступает из отдельных центров ответственности. Конечная цель контроллинга состоит в регулирующем воздействии на процессы, протекающие в организации. Вся система контроллинга является многоуровневой. С этой точки зрения контроллинг, как концепция системного управления организацией должен быть сосредоточен на разработке путей обеспечения долгосрочного и эффективного существования организации - на участии в разработке стратегии.

Контроллинг можно вполне обоснованно рассматривать как  функционально обособленное направление экономической работы в организации.

Координируя деятельность всей системы управления организацией на достижение всех поставленных целей, контроллинг выполняет функцию  «управления управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля, комплексного экономического анализа, организации информационных потоков, принятия решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы:

 

1. Малышева Л. Контроллинг  на предприятии // Открытые системы  2000.

2. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999.

3. Уткин Э. А., Мырынюк  И. В. Контроллинг: российская  практика. — М.: финансы и статистика, 1999.

4. Виноградов С.Л. Контроллинг  как технология менеджмента. Заметки практика // Контроллинг. – 2002.