Автор работы: Пользователь скрыл имя, 28 Мая 2013 в 19:06, курс лекций
Управленческое решение – это сознательный выбор из имеющихся вариантов и альтернатив направления действий, сокращающего разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Это вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Принятие управленческих решений в организации характеризуется как:
– сознательная и целесообразная деятельность, осуществляемая человеком;
– поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
– процесс взаимодействия членов организации;
Третья группа включает такие причины возникновения конфликтов, как противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам; необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников; различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются агрессивные и враждебные люди, не умеющие контролировать свои эмоции. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках снижают степень взаимопонимания и сотрудничества в трудовом коллективе; недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера, его нетерпимость к критике, невнимание к нуждам и проблемам подчиненных и т. п.
Причины только тогда являются причинами конфликтов, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. В определенных ситуациях источником возникновения конфликта становится сам руководитель, менеджер, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии, антипатии.
Причинами конфликта могут быть такие характеристики руководителя, как беспринципность, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в общении с подчиненными.
9. Межличностные стили урегулирования конфликтов.
Существует несколько тактических приемов разрешения конфликтов, они лежат в плоскости межличностных отношений и могут быть представлены пятью основными стилями.
Стиль ухода или уклонения от конфликта. Он связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Если конфликт имеет объективные причины, данный подход благоприятен, т. к. дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет оснований и его продолжение бессмысленно. Если конфликт объективен, то тактика ухода от конфликта ведет к проигрышу как его участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но могут и усугубляться.
Стиль сглаживания (приспособления). Используется, когда одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, ранг ее оказывается более высоким, и она предоставляет другой стороне возможность получить то, что для нее важнее, а сама остается без выигрыша, но и не проигрывает. Этот стиль ослабляет накал страстей, позволяет осмыслить ситуацию и сохранить хорошие отношения. Однако обладатели такого стиля хоть и оцениваются окружающими положительно, но часто воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.
Стиль принуждения (решения конфликта силой в свою пользу). Характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиции другой стороны. Заставить принять свою точку зрения любой ценой. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами, поэтому он часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т. п.
Недостатками этого метода являются: подавление инициативы подчиненных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена и главенствует лишь одна точка зрения. При этом у окружающих складывается неблагоприятное мнение об индивиде, использующим этот стиль.
Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, т. к. сама проблема остается нерешенной. Компромисс позволяет сохранить отношения и что-то приобрести вместо того, чтобы все потерять. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив.
Стиль решения проблемы (окончательного разрешения конфликта). Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Использование такого стиля выгодно всем. Во-первых, оппоненты становятся партнерами, а следовательно, улучшается ситуация в организации. Во-вторых, проблема разрешается и перестает существовать. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при использовании любого другого стиля. В основе этого стиля лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое тем не менее необходимо преодолеть и изжить.
Конкретное использование того или иного стиля зависит от характера поведения участников конфликта.
10. Управление конфликтом.
Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.
Менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников, т. к. чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.
Существуют три точки зрения на конфликт:
1)менеджер считает, что конфликт не нужен, наносит только вред организации, поэтому его нужно устранить любым способом;
2) конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт любой организации, и менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;
3) конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен, и это вполне нормальное явление. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтами:
– педагогические (беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих);
– административные (силовое разрешение конфликта, разрешение по приказу).
Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтами внутри организации, связанные с использованием изменений в структуре организации и направленные на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:
– разъяснение требований к работе, т. е. того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегирования полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и определенных правил поведения в организации;
– применение координационных и интеграционных механизмов. Первый, самый распространенный, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Для осуществления интеграции используется создание специальных служб, целевых групп для осуществления связи между функциями в рамках управленческой структуры;
– установление общеорганизационного комплекса целей, для осуществления которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников либо отделов. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе;
– использование системы вознаграждения, которую можно использовать для оказания положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно. Система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц и групп. Систематическое использование системы поощрения помогает людям быстрее понять основные правила поведения в коллективе и конфликтных ситуациях. Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах организаций управляемы. В сложных ситуациях, когда разнообразные походы и точная информация являются существенными факторами, влияющими на принятие решений, менеджеры должны своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и их разрешать, а в отдельных случаях поощрять возникновение ситуаций и управлять ими для разрешения проблем.
Исследование систем управления
|
Методы |
Логические | |
|
Диаграммы потоков(IBM) | ||
|
Work flow(потоки работ) | ||
|
Графические(функциональные диаграммы, органиграммы) | ||
|
Факторный анализ | ||
|
Рефлексивные | ||
|
Тестирования систем | ||
|
Экспертных оценок | ||
|
Интервью, анкетирование | ||
|
Профильного анализа | ||
Исследование систем управления |
Т-групп, номинальных групп | ||
|
Диагностика |
Методом отношений | |
|
Дискриминантные функции | ||
|
Распознавание образов | ||
|
Выделение корневых проблем поля менеджмента | ||
|
табличная | ||
|
структурная | ||
|
На основе нормативной технологии | ||
|
Приложения |
Постановка целей | |
|
Планирование исследования | ||
|
Обработка результатов | ||
|
Оценка достоверности | ||
|
Оценка эффективности |
Рис.1.Структура исследования систем управления
Схема показывает развитый арсенал методов исследования систем управления. Владея этим арсеналом, менеджер может решить задачу построения модели системы управления (СУ), оценки состояния СУ, диагностики СУ, расчеты характеристик СУ:
Результат- значения.
Существующая система управления |
Информация |
Методы и технология исследования системы управления |
Модель СУ Оценка состояния Диагноз Характеристики СУ |
Рис.2. Методология исследований систем управления
Существует четыре группы методов исследования СУ:
II. Общая методология
III. Планирование и организация исследования СУ
IV. Оценка результатов исследования, диагностика состояния СУ.