Мотивация труда

Таблица 3

Средние размеры "бонусов"

на предприятиях с  числом занятых

более 30 человек³

 

Годы	Летние "бонусы"		Зимние "бонусы"
	тыс. иен	количество месячных зарплат	тыс. иен	количество месячных зарплат
1980	348,7	1,56	416,2	1,85
1985	411,0	1,47	490,6	1,75
1990	501,7	1,51	563,1	1,78
1997	540,3	1,52	602,7	1,8

 

На эту сумму можно приобрести, например, новую малолитражную автомашину. На некоторых крупных предприятиях общая сумма летних и зимних "бонусов" в отдельные годы достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат.

5.2 Единовременные пособия

 

Эффективным стимулом является предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий - на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды. Эти пособия носят разовый характер и выплачиваются лишь в исключительных случаях, являясь, по сути, своеобразной благотворительной помощью.

 Из-за благотворительного характера  таких пособий оценить их размеры  трудно, но беседы с работниками  крупных японских предприятий  позволяют сделать вывод, что  в большинстве случаев они  достаточно весомы.

Особенно важными являются различные  виды пособий на жилье. В связи с постоянным ростом цен на землю, повышающим стоимость строительства жилья и его аренду, практически все крупные компании возводят собственные жилые дома. Значительная часть квартир в них предоставляется работникам бесплатно или за минимальную плату. Наряду с этим в последние годы заметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим специальных долговременных ссуд на строительство собственного жилья.

5.3 Выходные пособия

 

Работникам крупных компаний осуществляется заранее оговоренная единовременная выплата в форме выходных пособий при уходе на пенсию по достижении пенсионного возраста. Это либо особая единовременная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной пенсии. На практике подавляющее большинство крупных предприятий выплачивает обе суммы одновременно.  Эти выплаты не требуют каких-либо предварительных взносов со стороны работников, а осуществляются на безвозмездной основе за счет прибыли предприятия. Единственное условие, дающее право на получение таких выплат, - непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее 20 лет.

Размер выходного пособия (единовременная сумма плюс сумма, эквивалентная  пенсии) зависит как от стажа работы (но не менее 20 лет), так и уровня образования  работника. Средняя его величина на крупных предприятиях исчисляется, как правило, десятками миллионов иен, достигая 26 - 50 месячных зарплат, или двух - четырех годовых (табл. 4).

Наряду с внутрифирменной системой выходных пособий действует и  ряд других общегосударственных  видов социального страхования, которыми в обязательном порядке охвачены все предприятия с числом занятых 5 и более человек. Таким образом, существует всеохватывающая общенациональная система социального страхования, включающая как собственно социальное страхование (выплата различных пособий), так и пенсионное обеспечение.

 

 

Таблица 4

 

Средний размер выходных пособий на крупных предприятиях Японии⁴

 

Образование	Стаж работы	Размер пособия (млн. иен)		Количество ежемесячных                                                            заработных плат
		1990	1997	1990	1997
Университетское	20 - 24 года	12,9	13,7	27,6	26,9
	25 - 29 лет	18,3	19,7	35,6	37,5
	30 - 34 года	22,7	27,8	42,3	43,5
	более 35 лет	24,8	30,6	46,5	50,0
Полная средняя школа	20 - 24 года	9,6	11,1	26,6	27,3
	25 - 29 лет	13,4	15,2	36,5	35,7
	30 - 34 года	16,5	19,0	42,2	40,9
	более 35 лет	20,1	24,0	49,0	50,2

 Речь идет о страховании  и пенсионном обеспечении по  старости, инвалидности и по случаю  потери кормильца; страховании  по болезни, беременности и  родам; страховании по безработице и от несчастного случая на производстве. В отличие от внутрифирменных систем выходных пособий все эти виды страхования носят платный характер. Страховые фонды образуются за счет обязательных ежемесячных взносов самих застрахованных, предприятия и государства.

5.4 Участие в прибылях

Работникам крупных предприятий  предоставлено право участия  в прибылях компании путем приобретения ее акций. Однако данной возможностью могут воспользоваться далеко не все в силу как объективных, так  и субъективных причин. Это связано с тем, что в стране не прекращается процесс концентрации акций в руках различных юридических лиц, включая банки, финансовые учреждения, страховые компании, торговые и промышленные предприятия. В результате удельный вес индивидуальных акционеров в общем числе держателей акций из года в год сокращается, хотя их абсолютное число растет.

Кроме того, многие работники, опасаясь риска и не веря в 100%-ную гарантию получения приличных дивидендов, предпочитают держать свои сбережения в солидных банках и других надежных с их точки зрения сберегательных учреждениях.

Однако, обладая даже незначительным числом акций "своей" компании, работники  чувствуют себя причастными к  результатам ее деятельности.

В целом японский опыт экономического стимулирования трудовой активности наемного персонала может быть полезен российским предприятиям в ходе проведения реформ.

 

6. Заключение

Сравнительный анализ мотивационных  систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Эффективность той или иной мотивационной  системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших  затрат, но эффект, который они могут  принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может  быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под  влиянием ее меняется личность и связанная  с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового  поведения человека является интерес  к работе. Чем больше знаний имеет  человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к  интересной работе. Удовлетворение будет  приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

 

Список литературы:

 

1. Афонцев С.А. “Стимулирование труда и стимулирование занятости в современной России: экономико-политическая перспектива”, М, 99г.
2. Барышева А “Кнут как основное мотивирующее средство?”// Управление персоналом 99г. №5
3. Батьковский А., Попов С. “Приемы мотивации к труду и профессиональному росту”// Проблемы теории и практики управления 99г. №2
4. Голушко А. “Замысловатый мотив”// Управление персоналом 99г. №3
5. Кокорев В.П. “Развитие систем мотивации в управлении инженерно-управленческим трудом в России”. Барнаул 98г.
6. Колесницкий С. “Роль мотивации в эффективном управлении предприятием”// Проблемы теории и практики управления 99г. №1
7. Корниенко В. “ Стили управления как мотивирующий фактор”// Управление персоналом 99г. №5
8. Старобинский Э. “ Мотивация (Размышления на заданную тему)”// Управление персоналом 99г. №5
9. Шепеля В. “ Стимулирование труда - “Архимедов рычаг” в работе с персоналом”// Управление персоналом 99г. №5

 

¹ Источники:Japan 1990. An International Comparison. - Tokio. - Keizai Koho Center. - 1989. - P. 68; Japan 1994.

International Comparison. - Tokio. -Keizai Koho Center. - 1993. - P. 65; Japan Koho Center. - 1997. - P.97.

² Источник: Родо токэй теса гэппо. - Министерство труда Японии. - Токио, май 1997. - С.44.

³ Источник: Родо токэй еран 1988. - Исследовательский отдел канцелярии министра труда. - Токио. - 1988. - С.100;

Родо токэй еран, 1991 - Исследовательский отдел канцелярии министра труда. - Токио. - С.106.

Родо токей тёса гэппо. - Министерство труда Японии. - Токио, май 1997. - С.51.

⁴ Источники: Japanese Working Life Profile. Statistical Aspects 1988. - The Japan Institute of Labor. -Tokio. - 1991. - P. 81;

Japanese Working Life Profile. Labour Statistics 1996 -1997. - The Japan Institute of Labour. - Tokio. - 1996-1997. - P. 80.

* Для мужчин-администраторов, клерков,  технических работников на предприятиях  с числом занятых 1 тыс. и более человек.