Организационная культура предприятия

Основной целью деятельности ТЧУП «Авалонторг» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для обеспечения социальных и экономических интересов ТЧУП «Авалонторг» и его работников. Для достижения данной цели организация осуществляет оптовую торговлю чайно-кофейной продукцией. Организационно-правовая форма организации – унитарное предприятие, форма собственности – частная.

Уставный фонд сформирован  за счёт вкладов учредителей и  направлен на приобретение основных фондов и оборотных средств, а  также ценностей, стоимость которых  отражается в самостоятельном балансе  Предприятия.

Источниками формирования имущества являются:

- денежные и неденежные  вклады;

- доходы, полученные от  реализации продукции, работ,  услуг;

- кредиты банков и  других кредиторов;

- иные источники, не запрещенные законодательными актами Республики Беларусь.

Сегодня компания «Авалонторг» является одной из крупнейших торговых компаний в Республике Беларусь. Компания работает во всех каналах реализации: гипермаркеты, розничные торговые сети, магазины, оптовые покупатели, рынки, индивидуальные предприниматели. Компания имеет наиболее гибкое предложение по чайно-кофейному направлению для любого сегмента на рынке (премиум, медиум и эконом). Компания ставит задачи не только по увеличению товарооборота по имеющимся брендам, но и по освоению новых продуктов и направлений в бизнесе.

ТЧУП «Авалонторг» осуществляет свою деятельность в основном на территории Республики Беларусь. Деловые партнеры – многочисленные белорусские и зарубежные (российские, польские и испанские) поставщики и заказчики.

Специфика работы предприятия  заключается в том, что компания продает продукты питания, в том числе скоропортящиеся (торты, кремы, полуфабрикаты из теста, майонезы и кетчупы).

2004 г. - компания "Авалон" развивает два основных направления  деятельности в области ТНП:  импорт и дистрибьюция табачной и чайной продукции.

2005г. - стратегическим  партнером компании становится  российская чайно-кофейная компания  «Орими Трэйд» и появляется частное торговое унитарное предприятие «Авалонторг».

2006 г. - в связи с  введением государственными органами  ряда ограничений на рынке табачных изделий, компания концентрирует свои усилия на чайно-кофейном направлении, в это время активно развивается подразделение HoReCa, осуществляющее продажи в рестораны, бары, отели и другие предприятия общественного питания, также идет развитие продаж в регионы Республики Беларусь с помощью собственных агентских проектов и субдистрибьютров.

Апрель 2008 г. - в компании создается собственная сеть прямых продаж в регионах Республики Беларусь, вводится в эксплуатацию собственный  производственно-административно-складской комплекс площадью 8660 кв/м, расширяется ассортимент за счет ввода масложировой группы и консервации, а также создается отдельное подразделение - ООО «Ресторация» для работы в сегменте HoReCa в категории морепродукты и мясопродукты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Анализ сложившейся организационной культуры ТЧУП «Авалонторг».

 

Согласно теории Ф. Харриса  и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В компании «Авалонторг» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В коммуникационную  систему входит письменная, устная  и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3.  В работнике ценится  умение выглядеть. Для служащих  характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в  любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

4. Питание организовано  прямо в офисе, что очень  удобно, так как нет продолжительного  отрыва от работы. Питание дотируется  компанией.

5. Соблюдение временного  распорядка и пунктуальность  являются неотложными требованиями.

6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В организационной  жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует  вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

9. Все работники стремятся  к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования  работников (собрания).

10. Как уже было сказано  выше, отношение к выполняемой  работе рассматривается с позиции  ответственности. Среди важных  моментов организации работы  отмечается чистота рабочего  места и качество работы. Человека  не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик  можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ТЧУП «Авалонторг» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Содержание организационной  культуры составлено на основе проведенного интервью. Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании «Авалонторг».

Все опрошенные заявили, что считают организационную  культуру чрезвычайно важной для  деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Среди положительных  черт организационной культуры компании «Авалонторг» можно выделить:

1.   Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2.   Традицию отмечать День Рождения компании;

3.  Наличие униформы (делового стиля одежды);

4.   Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

5.   Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

6.   Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

7.   Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

8.   Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же, есть и некоторые  недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно  правил поведения;

2. Легенд и мифов  о компании;

3. Конкурсов профессионального  мастерства.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать  вывод, что в целом, компания «Авалонторг» обладает основными составляющими организационной культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Управление культурой в ТЧУП «Авалонторг». Осуществление изменений.

 

Управление организационной  культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры[9, с. 5].

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует  иметь в виду, что она может  служить своего рода “клеем”, скрепляющим  части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Компания «Авалонторг» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В компании «Авалонторг» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления,  личный пример высшего руководства;

- через манипулирование  символами и вещами материального  мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое  должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется  через публичные заявления, выступления  и личный пример, свидетельствующие  о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго  подхода – манипулирование символами  и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий  взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных  предложений и мер.

Культура организации  может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много  времени, поскольку старая организационная  культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации  и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения  культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития «Авалонторг» сложившаяся в ней организационная культура более или менее  отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.