Отчет по практике в ООО «Белая ворона»

В качестве экспертов  были опрошены специалисты ООО «Белая ворона": генеральный директор, директор филиала мелкооптового магазина, старший товаровед, старший экономист, инспектор кадров, главный бухгалтер, администратор торгового зала, старший продавец, специалист отдела планирования, специалист по рекламе и PR.

Результаты сведем в  таблицу:

 

Экспертные оценки состояния сфер деятельности предприятия

Таблица 1.7

Эксперты	Виды деятельности (F)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Эксперт 1	6	9	8	9	8	8	6	6	9	9
Эксперт 2	7	9	8	8	8	8	4	5	9	8
Эксперт 3	8	8	8	9	8	8	4	7	9	8
Эксперт 4	8	9	7	7	7	8	3	7	8	8
Эксперт 5	8	7	8	7	7	7	6	5	9	8
Эксперт 6	7	7	9	8	7	7	5	5	9	9
Эксперт 7	8	8	8	8	7	8	5	5	9	9
Эксперт 8	9	8	8	9	7	8	4	6	7	8
Эксперт 9	6	9	8	7	8	9	3	6	9	7
Эксперт 10	6	8	6	7	9	6	4	6	8	9

 

Для получения средних оценок воспользуемся  формулой среднего балла оценок:

Дисперсия индивидуальных оценок:

Степень согласованности  мнений экспертов при оценке i-й  сферы деятельности:

Сведем средние результаты в  таблицу:

 

Показатели среднего результата

Таблица 1.8

	F1	F2	F3	F4	F5	F6	F7	F8	F9	F10
	7,3	8,2	7,8	7,9	7,6	7,7	4,4	5,8	8,6	8,3
	1,06	0,79	0,79	0,88	0,7	0,82	1,07	0,79	0,7	0,67
	0,15	0,1	0,1	0,11	0,09	0,11	0,24	0,14	0,08	0,08

 

Результаты диагностики

Таблица 1.9

	S(-)	S(N)	S(+)
F1 - производственная деятельность		7,3
F2 - финансовая деятельность			8,2
F3 - снабжение материально-техническими ресурсами			7,8
F4 - управленческая деятельность			7,9
F5 - маркетинговая политика			7,6
F6 - технологическая политика			7,7
F7 - управление персоналом	4,4
F8 - инновационная деятельность		5,8
F9 - рекламная деятельность			8,6
F10 - организационная структура и имидж организации			8,3

 

 

Исходя из диагностики системы  управления предприятием по методу экспертных оценок, можно заметить, что почти все сферы управления находятся на высоком уровне. Наиболее проблематичной сферой деятельности организации является управление персоналом, недостаточно развита также инновационная деятельность ООО «Белая ворона». В качестве путей решения сложившейся ситуации можно порекомендовать совершенствование кадровой политики исследуемой организации.

 

Глава 2. Применение методов стратегического менеджмента в ООО «Белая ворона»

 

2.1 Характеристика  миссии организации, корпоративной,  деловых и функциональных стратегий

 

Миссия предприятия  – реализация сети предприятий мелкооптовой и розничной торговли в рамках долгосрочной программы развития города.

Основная цель компании – надежное и стабильное обеспечение  населения района качественными, сертифицированными отечественными и зарубежными алкогольными, безалкогольными напитками, продуктами питания по доступным ценам.

Основные стратегические задачи фирмы:

- способствовать повышению  продовольственной безопасности  России;

- содействовать усилению  межрегионального интеграционного взаимодействия в едином экономическом пространстве России;

- поддержать социальную  стабильность в обществе.

 

Ключевые цели ООО  «Белая ворона»

Таблица 2.1

Иерархия целей	Подцели, показатели
1. Престиж и позиция  на рынке	Общественное признание, известность и престижность
2. Повышение эффективности  кадровой политики	Снизить уровень текучести  кадров на 50%, повысить уровень профессиональной подготовки кадров на 20%.
3. Завоевание рынка	Прирост доли рынка не менее чем на 20%
4. Финансовая устойчивость	Повысить кредитоспособность, ликвидность
5. Рентабельность	Прибыль, рентабельность продукции, капитала; прирост рентабельности не менее чем на 10%

 

В качестве функциональных стратегий компанией выбраны  инновационная стратегия и стратегия  управления персоналом.

Деловая стратегия фирмы  основывается на том, чтобы в ближайшие 3 года завоевать крупнейшее конкурентное место по торговле алкогольными напитками в Рязанской области.

В качестве общей стратегии  компания использует стратегию роста фирмы. Фирма ООО «Белая ворона» реализует стратегию интенсивного роста, используя следующие возможности:

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет продвижения новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.[7]

Поведение фирмы по агрессивности  стратегии можно охарактеризовать как сбалансированное, то есть какой  бы тип поведения ни выбрала фирма, всегда найдется уровень внутренних способностей, достаточный для его поддержания.

 

2.2 Стратегия формирования портфеля заказов на продукцию

 

Основным орудием сферы  стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. В данном случае, речь идет о торговой компании, поэтому приводится анализ основных направлений ассортимента продукции по матрице «Рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы. [5]

Структуру ассортимента ООО «Белая ворона» приведем в таблице 2.2.

 

Таблица 2.2

Портфельный анализ продукции  ООО «Белая ворона»

Звезда высокий темп роста, высокая  доля рынка Пиво Водка (настойки)	Вопросительный  знак высокий темп роста, низкая доля рынка 1. Эксклюзивные спиртные  напитки импортного производства
Дойная корова низкий темп роста, высокая  доля рынка Слабоалкогольные напитки (коктейли) Безалкогольные напитки Вино, коньяк Сигареты	Собака низкий темп роста, низкая доля рынка

 

Таким образом, можно  заметить, что у ООО «Белая ворона» нет проблем с ассортиментом, поскольку матрица сбалансирована. В настоящее время компания использует маркетинговую стратегию: расширение ассортимента эксклюзивных спиртных напитков импортного производства (виски, мартини, ром, ликер и т.д.) за счет финансовых ресурсов, полученных за счет продаж слабоалкогольных и безалкогольных напитков и табачной продукции, которые являются самыми продаваемыми продуктами магазинов.

 

Глава 3. Разработка путей  решения проблемы, существующей в  организации

 

Управленческий и финансовый анализ организации выявил только одну наиважнейшую проблему предприятия  – совершенствование кадровой политики.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Совершенствование политики управления персоналом можно реализовать  по следующим направлениям:

Планирование  потребности в трудовых ресурсах

Планирование людских  ресурсов по существу представляет собой  применение процедур планирования для  комплектации штатов и персонала. На исследуемом предприятии не практикуется стабильное планирование потребности в трудовых ресурсах, за исключением случаев открытия новых филиалов, когда планируется вся деятельность нового подразделения, в том числе и трудовая.

Планирование должно включать в себя следующие этапы:

- Оценка наличных ресурсов.

- Оценка будущих потребностей.

- Разработка программы  удовлетворения будущих потребностей. [15]

Набор

Набор заключается в  создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта  работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Также рекомендуется приглашать местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Внутренний набор - набор  внутри своей организации. Продвижение  по службе своих работников обходится  дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. [3]

Отбор кадров

Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования  и центры оценки.

В большинстве случаев  выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. [8]