Отчет по практике в ООО «Примус»

На этом этапе исследуются: размер предприятия; доля на рынке (по каждому сегменту); товар (ассортимент, качество и т.д.); уровень обслуживания (сервис); сбыт, распределение, продвижение  товара; цена и порядок расчетов; финансы; кадровые ресурсы; окружающая среда предприятия (поставщики, покупатели, банки, правительственные структуры, налоговая инспекция,).

Анализ внешнего рынка

На этом этапе исследуются: емкость внешнего рынка; доступность  внешнего рынка; восприимчивость внешнего рынка; стабильность внешнего рынка.

Емкость рынка определяется по-разному для известных и новых товаров:

- Для известных товаров  потенциал определяется величиной  существующего и/или будущего  спроса на аналогичные товары в расчете на 1 год.

- Для новых товаров  потенциал определяется исходя  из спроса на товары-эквиваленты,  а если эквиваленты невозможно  найти, то исходя из динамики  потребности, которую новые товары удовлетворяют. Доступность рынка - величина относительная. Она определяется исходя из того, что потенциальный рынок не всегда является доступным из-за чрезмерных затрат на его освоение; тарифных и нетарифных барьеров.

Восприимчивость определяется с помощью пробных продаж товаров  и услуг на внешнем рынке с  целью последующей корректировки комплекса маркетинга.

Стабильность определяется, прежде всего, политической и экономической  ситуацией на внешнем рынке (платежеспособностью  населения и предприятий, возможностью конфискации имущества со стороны государства).

Анализ конкуренции на внешнем рынке

Цель этого этапа - определить конкурентные преимущества и недостатки своего предприятия по сравнению  с основными конкурентами (3-4 предприятиями).

Сравнение конкурентных преимуществ  идет по следующим позициям:

• Элементам комплекса маркетинга.

• Кадрам, в том числе  по их: квалификации; способности к риску; коррумпированности.

• Внешним связям (с банками, с правительством, с различными ассоциациями).

• Технологическим, производственным, экономическим показателям.

Оценка маркетинговых  возможностей и маркетинговых опасностей

Маркетинговые опасности  и возможности определяются с учетом:

- положения на самом предприятии;

- внешней среды страны-экспортера;

- внешней среды страны-импортера.

При выявлении маркетинговых  возможностей и опасностей важно  оценить политику государства, проводимую им в отношении развития импорта.

С точки зрения отношения  стран к развитию экспорта (импорта), можно выделить 4 стратегии:

1. Изоляция - эта стратегия  связана с решением о неучастии  в международных хозяйственных  связях.

 

2. Протекционизм - политика  государства на ограничение импорта  с целью поддержки отечественных  предпринимателей. Принимается всегда  под воздействием отечественных  предпринимателей и имеет два последствия:

3. Свободная торговля. Этой  политики придерживаются страны  по товарам и рынкам, где они  не боятся конкуренции и занимают лидирующее положение.

4. Наполнение дефицитного  рынка - принимается государством  только в случае необходимости  заполнения рынка товарами или  услугами, которые отечественные  производители не могут произвести.

Все вышеперечисленные стратегии  могут быть: жесткими (для всех видов  товаров по всем рынкам), гибкими  (для какого-либо одного рынка).

К основным опасностям обычно относятся: увеличение риска за счет экономических, политических или факторов конкуренции; политика протекционизма со стороны иностранного государства  по ввозимым фирмой товарам; низкая возможная  отдача высоких затрат на международный  маркетинг (затраты не сопоставимы  с экономическим результатом).

Основными возможностями  фирмы на внешнем рынке могут  быть: рост прибыли; увеличение продолжительности  жизненного цикла товаров и услуг; снижение удельных затрат на единицу  продукции; повышение престижа фирмы; государственные дотации.

 

 

 

 

 

4. Структура управления ВЭД предприятия

 

Управление деятельностью  предприятия в условиях рыночной экономики требует четкой и целенаправленной его организации. Центральное место  в организации управления на уровне промышленного предприятия занимает организационная структура управления, в том числе организационная  структура управления внешнеэкономической  деятельностью.

Одну из таких сфер очень  важных и, вместе с тем, специфических  представляет сфера ВЭД. Внешнеэкономическая  деятельность, будучи составной частью хозяйственной деятельности предприятия  в целом, имеет свои специфические  черты. Она связана с выходом  предприятия на внешние рынки, осуществлением внешнеторговых операций, других форм экономического сотрудничества и выступает  как очень важный внешний фактор его социально-экономического развития в условиях глобализации мировой  экономики.

Соответственно организационная  структура управления ВЭД на уровне промышленного предприятия должна рассматриваться как органическая составная часть, как подсистема, организационной структуры предприятия  в целом, но имеющая свои специфические  особенности.

Итак, организационная структура  управления ВЭД представляет подсистему общей организационной системы  управления предприятием. Ее создание и функционирование должно быть тесно  связано с созданием и функционированием  всех других звеньев системы. Вместе с тем, оргструктура управления ВЭД  внутри своей подсистемы имеет свои звенья (элементы), свое разделение труда  и специализацию, свои правила формирования и функционирования.

Однако при формировании (совершенствовании) организационной  структуры ВЭД предприятия важно  учитывать следующие общие и  специфические подходы и принципы:

организационная структура  управления ВЭД, прежде всего, должна формироваться  с учетом общей стратегии предприятия. Ее функционирование должно быть направлено на достижение главных целей предприятия, т.е. служить средством достижения этих целей. Вместе с тем оргструктура управления ВЭД должна создаваться  с учетом целей и задач, стоящих  перед предприятием в области  его внешнеэкономической деятельности и направлена на более полное использование  ВЭД как фактора экономического роста;

при формировании данной оргструктуры важно учитывать сложившийся  тип оргструктуры управления предприятием в целом. Это может быть линейный, функциональный, дивизиональный, матричный  или другой какой- либо тип оргструктуры. Однако следует выбирать такой тип, который является наиболее подходящим для эффективного управления ВЭД на данном предприятии в данной среде. Могут создаваться смешанные типы оргструктуры.

Важно учитывать также  общий порядок формирования (создания) оргструктуры управления ВЭД, который  сложился в мировой практике. Считается, что при создании оргструктуры на предприятии, которое только начинает выходить на внешние рынки, необходимо в начале, исходя из общей стратегии  предприятия, определить его цели и  задачи в области ВЭД, затем - сформулировать функции, которые были бы направлены на выполнение этих задач. Далее, в соответствии с проделанной работой, осуществить  выбор формы оргструктуры управления ВЭД, определить ее звенья (элементы), построить  схему (модель) будущего аппарата управлении, расписать и конкретизировать намеченные функции по конкретным структурам (отделам, подотделам, секторам, бюро и (или) ответственным  лицам, обеспечить эффективное функционирование.

Таким образом, выбор форм и систем управления ВЭД во многом зависит от степени участия предприятия  в международной экономической  деятельности, от масштабов этой деятельности. На практике в организации управления ВЭД на предприятиях Республики Беларусь сегодня преимущественно используются такие формы как Отдел внешнеэкономических связей, Внешнеторговая фирма предприятия, Отдел экспорта и др. По мере развития ВЭД они совершенствуются и приобретают новые формы.

Общее число сотрудников  ООО «Примус» составляет 110 человек.

Руководящий состав состоит  из Генерального директора-Сергиенко Е.О., главного инженера, директора по маркетингу и продажам, директора проектно-технического центра.

Организационная структура  управления включает в себя установление вертикали власти. Этим достигается  качество управления и принятия оперативных  решений, что положительно отражается на качестве предоставляемых услуг. Возникающие в процессе деятельности неопределённости решаются, по возможности, на уровне соответствующего отдела. При  невозможности устранить неопределённость или какую-либо проблему на уровне отдела или подразделения она переходит  на рассмотрение к руководству предприятия.

Ниже схематически показана организационная структура ООО «Примус»

Особое внимание уделяется  соответствию уровня образования сотрудников  и занимаемой ими должности. Такой  вид контроля позволяет повысить оперативность и эффективность  принимаемых решений, что, в свою очередь, позитивно влияет на качество выполнения поставленных задач и  на работу ООО «Примус» в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Планирование экспортной продукции

Бизнес-план – ООО «Примус»

Товарная политика ООО «Примус» предполагает обеспечение эффективного с коммерческой точки зрения формирования ассортимента различных модификаций предлагаемых моделей медицинской техники и гибкое приспособление к рыночным условиям.

Товарная стратегия предприятия предусматривает:

• создание различных модификаций медицинской техники по ограниченному количеству базовых моделей;
• учет требований потребителя к дизайну и характеристикам предлагаемой техники;
• различную комплектацию при поставке;
• в перспективе - выбор соответствующей модификации медицинской техники по каталогу.

Ценовая политика по медицинской  технике увязана с общими целями предприятия и включает формирование кратко - и долгосрочных целей на базе издержек производства и спроса на продукцию, а также цен конкурентов.

Ценовая стратегия должна базироваться на товарной политике и предполагает:

• использование гибких цен в зависимости от модификации и комплектации медицинской техники;
• европейское качество при ценах ниже зарубежных аналогов;
• разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставок.

Сбытовая политика ООО «Примус» ориентирована на систему ФОССТИС.

Сбытовая стратегия заключается:

• в создании и регулировании коммерческих связей через посредников, агентов, дилеров;
• рекламной деятельности в различных формах (радио, пресса, рекламные буклеты и каталоги) и создании общественного мнения (паблик рилейшнз);
• участии в выставках и ярмарках;
• презентации демонстрационных образцов медицинской техники для потенциальных заказчиков.

Сервисная политика предприятия  предполагает пред - и послепродажный сервис.

Предпродажный сервис сориентирован  на постоянное изучение, анализ и учет требований заказчиков с целью совершенствования медицинской техники.

Послепродажный сервис предусматривает  комплекс работ по гарантийному и  послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставка запасных частей и т. д.). Гарантийный  срок медицинской техники составляет 18 месяцев, что соответствует общепринятым мировым стандартам.

Потенциальные риски

Производственные риски  связаны с различными нарушениями  в производственном процессе или  в процессе поставок сырья, материалов, комплектующих изделий.

Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль за ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков  путем диверсификации и дублирования поставщиков, применение импортозамещающих комплектующих и пр.

Коммерческие риски связаны  с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости  рынков, снижение платежеспособного  спроса, появление новых конкурентов и т. п.).

Мерами по снижению коммерческих рисков могут быть:

• систематическое изучение конъюнктуры рынка;
• создание дилерской сети;
• соответствующая ценовая политика;
• создание сети сервисного обслуживания;
• создание общественного мнения (паблик рилейшнз) и “фирменного стиля”;
• реклама и т. д.