Отчет по практике в "Сбербанке"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица1

Структура управления банком

ваппкупрпмпав

 
Следующим органом управления банка является Правление. В системе Сберегательного банка формируется на уровне головного и территориальных банков и возглавляется Председателем банка. В состав Правления входят, кроме Председателя, его заместители, главный бухгалтер, руководители структурных подразделений (директора основных управлений). В компетенцию Правления входят вопросы кредитной политики, текущего руководства банком, формирования активов и пассивов. 
Еще одним органом управления является Кредитный комитет, формируемый на уровне территориальных банков. В его состав входит Председатель банка, главный бухгалтер, руководители подразделений, имеющих непосредственное отношение к процессу кредитования. Кредитный комитет решает вопросы выдачи кредитов в соответствии с кредитной политикой банка.

2.2Кадровая политика банка

          Банк рассматривает развитие кадрового потенциала как основное условие для выполнения поставленных стратегических задач. Интенсификация труда банковских работников, массовое освоение новых продуктов и технологий, расширение полномочий и ответственности специалистов и руководителей среднего звена требуют постановки новых целей и приоритетов системы управления персоналом. Главной задачей кадровой политики Банка на ближайшие годы будет дальнейшее повышение квалификации персонала Банка, создание коллективов профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического развития Банка. В качестве приоритетных направлений кадровой политики Банк видит повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствование системы мотивации персонала, развитие корпоративной культуры. 
          Сложившаяся система отбора наиболее перспективных выпускников ведущих высших и средних учебных заведений, предоставления им целевых стипендий Сбербанка России будет сочетаться с практикой привлечения наиболее подготовленных специалистов с опытом работы в других кредитно-финансовых учреждениях. Станет правилом проведение открытых конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей и отдельных категорий сотрудников. 
          Предстоит найти оптимальное сочетание материальных и нематериальных стимулов мотивации работников к повышению производительности и качества труда, развитию инициативы, поиску новых технологических решений. Существенно изменится система формирования резерва руководящих кадров, особенно высшего звена управления, планирования должностного роста перспективных молодых специалистов, повышения квалификации кадров. Получит развитие система ротации и перемещения по горизонтали управления наиболее квалифицированных специалистов. Банк будет создавать условия, позволяющие каждому сотруднику реализовать творческие способности, получить возможность повышения уровня профессиональных знаний, понимать систему оценки результатов его труда и перспективу должностного роста. 
С целью закрепления перспективных кадров Банк будет поддерживать соответствие уровня оплаты труда специалистов Банка уровню оплаты в ведущих российских банках и финансовых компаниях, внедрять системы дифференцированной оплаты труда по конечному результату работы. 
Развитие корпоративной культуры в Банке будет направлено на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к достижению Банком высоких результатов, воспитание командного духа, создание коллектива единомышленников, нацеленного на достижение поставленных стратегических целей.   По состоянию на начало 2011 г. численность сотрудников Сбербанка России составляла 237 тыс. человек, на начало 2012 г. – 238 тыс. человек, сообщили в пресс-службе банка. В Краснодарском отделении Юго-Западного банка Сбербанка РФ сообщили, что процесс оптимизации численности персонала началась еще в 2009 г. "Гибкость работы достигается за счет разумного распределения функций и автоматизации процессов работы банка и обслуживания клиентов", - пояснил источник в банке. 

      "Сбербанк стремится стать лидером на рынке финансовых услуг и в связи с этим происходит автоматизация процессов, вводятся новые стандарты продаж, новые продукты, единые стандарты обслуживания. Таким образом, увеличивается уровень ответственности каждого сотрудника, - уточняет директор Управления по работе с персоналом Юго-Западного банка ОАО "Сбербанк России" Борис Резапов. - С этой целью банк проводит массовое обучение сотрудников для поддержки необходимого уровня знаний и компетенций. Кроме того, реализуются новые проекты такие, как вывод в отдельную единицу ЦСКО (Центра сопровождения клиентских операций), Сбербанк-Технологии, переформатирование офисов филиальной сети и т.д. Штатная численность персонала остается  неизменной за счет перевода штатных единиц из территориальных банков и отделений в отдельные подразделения Юго-Западного банка". 

    "Кадровая политика Сбербанка определяется двумя приоритетами: потребностями наших клиентов и эффективностью нашего бизнеса, – комментирует ситуацию директор департамента кадровой политики Сбербанка России Екатерина Родионова. – Потребности клиентов диктуют рост численности таких категорий сотрудников банка, как, например, клиентские менеджеры и менеджеры по продажам. Эти позиции укомплектовываются в том числе за счет перевода и обучения операционно-кассовых работников отделений Сбербанка. При этом интересы клиентов полностью соблюдаются, поскольку в настоящее время в отделениях Сбербанка действует система гибких графиков, предоставляющая возможность в режиме реального времени варьировать число работающих "окон" в зависимости от интенсивности клиентского потока".

          Сокращение издержек на персонал предусматривает новая стратегия Сбербанка, разрабатываемая сейчас руководством банка совместно с консультантами из Bain и McKinsey, рассказал Герман Греф. Беспокойство значительным объемом расходов Сбербанка аналитики начали выражать еще по итогам третьего квартала 2007 года. Тогда предыдущий президент банка Андрей Казьмин уверял участников рынка, что банк прилагает усилия по их сокращению. В частности, в прошлом году, согласно отчетности по МСФО, Сбербанк закрыл 51 отделение, из которых 37 в сельских районах. Однако этих мер оказалось недостаточно. В начале года зампред правления Сбербанка Белла Златкис признала, что объем расходов по итогам текущего года сохранится на уровне прошлогодних $5 млрд.

Сбербанк является крупнейшим банком России. По данным журнала "Коммерсантъ-Деньги", на 1 января 2008 года он занимал первое место по размеру собственного капитала (667,4 млрд руб.) и чистых активов (4976,6 млрд руб.). Сеть обслуживания клиентов насчитывает около 20 тыс. территориальных  подразделений. Трехуровневая филиальная структура банка включает 17 территориальных  банков, 848 отделений и более 19 тыс. внутренних структурных подразделений.

Новый глава Сбербанка  пошел по другому пути. Он намерен  сокращать не столько отделения, сколько персонал за счет автоматизации  процессов. На начало этого года численность  сотрудников Сбербанка составляла 251 208 человек. Какое их число может  быть сокращено, в пресс-службе Сбербанка  сообщить не смогли, сославшись на то, что новая стратегия развития банка будет представлена участникам рынка в начале осени. Однако эксперты считают, что в первую очередь  изменения коснутся рядовых сотрудников, которые в настоящее время  выполняют основную бумажную работу по приему платежей населения. По информации аналитика инвесткомпании "Тройка Диалог" Ольги Веселовой, в банке  планируют автоматизировать данные операции, а действующий персонал может быть частично обучен и переведен  на более квалифицированную работу, пишет "Коммерсант"."Оптимизации  операционных расходов от нового президента Сбербанка ожидали с тех пор, как он взял курс на коммерческое развитие банка",— говорит аналитик банка "Совлинк" Ольга Беленькая. С  точки зрения ведения банковского бизнеса оптимизация кадрового состава необходима, считают эксперты. "Если банк решил развиваться как коммерческий банк, с выходом на международный уровень, то сокращение операционных расходов, в том числе за счет сокращения штата, представляется вполне логичным шагом,— говорит старший аналитик агентства "Русрейтинг" Виктория Белозерова.— Особенно если эти изменения связаны с внедрением высоких технологий или переориентацией на новые услуги".

          Одним из показателей эффективного использования рабочей силы в банке является объем активов, приходящийся на одного сотрудника, отмечает аналитик компании "Антанта Пиоглобал" Максим Осадчий. И хотя Сбербанк показывает хорошую динамику (в 2006 году на одного сотрудника приходилось порядка $540 тыс., а в 2007-м уже $838 тыс.), он серьезно уступает второму по величине банку страны — ВТБ ($2,5 млн на одного сотрудника в 2007 году). В Citigroup, значительную долю бизнеса которого также составляет работа с населением, этот показатель еще выше — $5,8 млн. "За выполнение функции государственного платежного агента Сбербанк вынужден содержать избыточную армию сотрудников там, где ему это невыгодно с точки зрения банковского бизнеса,— констатирует господин Осадчий.— По сравнению с другими крупными игроками банковского рынка ему есть куда расти".

Однако новая кадровая политика Сбербанка несет в себе и определенные риски. Сокращение кадров отдалит Сбербанк от важной социальной функции, которую  он всегда исполнял, прогнозируют эксперты. "Во многих регионах Сбербанк традиционно  является одним из крупнейших работодателей",—  отмечает аналитик банка "Траст" Евгений Надоршин. Планирование внутрибанковской карьеры и подготовка резерва

Деловая карьера – это продвижение  работника по ступенькам служебной  лестницы или последовательная смена  занятий, как в рамках отдельного банка, так и на протяжении жизни. Деловая карьера – один из способов стимулирования персонала к более эффективному труду, который сводится к проведению мероприятий, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и банка способом. Необходимость управления карьерой связана с тем, что большинство людей обычно в этих вопросах пассивны. Поэтому в современном банке обязательным является планирование деловой карьеры. Оно предполагает изучение интересов и возможностей сотрудников, постановку ими личных целей и определение с помощью руководителей и кадровых служб различных вариантов продвижения.

В планировании деловой  карьеры должны быть заинтересованы как администрация, так и сотрудники. Администрация рассчитывает на повышение  эффективности деятельности учреждения, а сотрудники надеются в перспективе  занять более престижную и высокооплачиваемую должность.

Для руководителей и  специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все  более широкое распространение  получает горизонтальная карьера. Она  связана с овладением работника  новыми сферами деятельности, что  позволяет постоянно поддерживать интерес к работе.

К набору средств, способствующих решению этих задач, в частности, следует отнести:

• стимулирование руководством стремления сотрудника постоянно повышать качество работы на своем участке;
• выражение администрацией заинтересованности в обучении специалиста с целью повышения квалификации;
• организация стажировок для сотрудника на смежных должностях в своем отделе и в смежных подразделениях;
• проведение временных ротаций персонала как в одном подразделении, так и внутри банка с предоставлением в отдельных случаях возможности занимать более высокие должности.

При планировании карьеры  сотрудников банка администрация  должна учитывать следующие обстоятельства. Продвижение сотрудника по должности  потребует повышения заработной платы, т. е. увеличения расходов на содержание персонала. Кроме того, затраты администрации  на обучение и повышение оплаты труда  сотрудников должны быть оправданы  повышением доходности банка. Поэтому  целесообразно сосредоточить усилия на планировании карьеры наиболее перспективных  сотрудников, способных с карьерным  ростом давать большую отдачу и увеличивать  прибыль банка. К тому же внимательное отношение руководителей к карьере  наиболее ценных сотрудников будет  способствовать закреплению их в  банке. С такими специалистами руководители подразделений и службы персонала  должны проводить постоянную работу, разъясняя, что продвижение по службе – это сложный, трудоемкий процесс, требующий большой отдачи и сознательности.

Реализация системы планирования карьеры требует активного участия  в этом процессе самого сотрудника, руководителей всех рангов, а также  службы персонала.

Частью планирования карьеры сотрудника является подготовка резерва для  замещения руководящих и ключевых должностей в банке, основной задачей  которой является подбор и обучение дублеров на случай освобождения (запланированного или по непредвиденным обстоятельствам) таких должностей.

Система подготовки резерва является сложным и длительным процессом  и строится по следующим основным этапам:

• определение ключевых и руководящих должностей, для которых желательно подготовить дублеров;
• отбор кандидатов для этих целей;
• планирование подготовки дублеров;
• контроль за реализацией планов и оценка прогресса подготовки;
• определение окончательной готовности дублера к назначению на должность.

Существует два подхода к  реализации этой задачи – конфиденциальный и легальный.

Конфиденциальный подход – это  отбор и подготовка дублеров без  широкой огласки намерений руководства  среди сотрудников банка. О планах подготовки знают руководители, служба персонала и сами дублеры. Обычно такого подхода придерживаются руководители, которые в работе с персоналом стараются избегать появления конкуренции, соперничества, противостояния в своих  коллективах. Руководители стараются  создать впечатление, что все  должностные изменения, назначения и перемещения происходят естественным путем, исходя из сложившихся на данный момент обстоятельств.

При легальном подходе руководители открыто подчеркивают неодинаковое отношение к своим сотрудникам, сознательно противопоставляя одних  специалистов другим в зависимости  от результатов их труда. В этом случае дублеры объявляются официально, при этом указываются цели и задачи их подготовки.

Независимо от различий в этих подходах работа с дублерами ведется с  учетом трех основных критериев:

• соответствия индивидуальных характеристик дублера профилю идеального сотрудника для намеченной должности;
• оценки результатов работы дублера на ранее занимаемых должностях;
• соотношение возраста дублера с его потенциалом и оценки необходимых усилий по его подготовке к занятию планируемой должности.

Кандидаты в дублеры отбираются на основании рекомендаций, сделанных  при аттестации сотрудников. Целесообразно  обратить особое внимание на неформальных лидеров в коллективах, которые  могут стать неплохими руководителями среднего звена.