Отчет по практике в ТД «Купец»

Для этих изменений должно быть утверждено новое штатное расписание , в котором на секретаря – делопроизводителя дополнительно будут возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад, а так же разработано положение о вновь созданном коммерческом отделе и должностная инструкция менеджера по развитию территории.

Введение новой должности менеджера и повышение заработной платы сотруднику (секретарю – делопроизводителю) влечет за собой повышение расходов для организации на заработную плату в размере 3000 рублей. Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.

После реорганизации существующей системы управления необходимо провести повторное обследование системы, т.е. провести анализ факторов внутренней среды предприятия и убедиться в эффективности системы управления предприятием.

Таблица 2.1 - Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений)

Как видно из таблицы 2.1 изменения в фирме сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента продукции, квалификации руководства и менеджеров.

Из реорганизованной структуры видно, что новая введенная должность менеджера будет ориентирована на определенную продукцию, что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы – устранению дефицита ассортимента и расширению рынка сбыта. А также, был организован коммерческий отдел, что позволит оперативнее решать все вопросы, связанные со сбытовой и закупочной деятельностью. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.

2.2 Эффективность вложений в совершенствование системы управления предприятием

Любое предприятие в течение своей жизни сталкивается с теми или иными проблемами развития. Многие из этих проблем являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство позволило различным авторам разработать ряд моделей, определяющих этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. К числу наиболее известных относятся модели Айзедиса и Грейнера.

Модель Айзедиса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует забюрокрачивание бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета.

В отличие от модели Айзедиса, в модели Грейнера каждый уровень организационного развития формируется в результате кризиса на предыдущем уровне. Теория организационного развития, выдвинутая Л.Грейнером и на основе которой построена модель, утверждает о предопределенности уровней развития и изменений в системы управления предприятия. Каждый последующий уровень более совершенен, чем предыдущий. Таким образом, модель Грейнера претендует на то, чтобы ориентировать предприятие на совершенствование ее системы управления. Однако данная модель не позволяют получить ответ на вопросы: когда и каким образом эффективно осуществлять совершенствование системы управления предприятия.

По степени развития система управления предприятия как и само предприятие может проходить некоторые уровни развития. По опыту работы с различными предприятиями, можно выделить следующие уровни развития систем управления предприятий:

- зарождающаяся система;

- простейшая система;

- система с рациональным управлением функциями;

- система с рациональным управлением процессами;

- система с рациональным управлением потенциалом предприятия;

- система с рациональным управлением нематериальными активами предприятия.

Собственно предприятием можно назвать организацию, в которой реализована бизнес-идея, то есть точка безубыточности пройдена и предприятие начало приносить прибыль. Поэтому простейшую систему можно назвать первым уровнем развития системы управления. Дальнейшее развитие системы управления не зависит от времени жизни или от размеров предприятия. Уровень развития системы управления зависит от того, сколько затрат было вложено в ее совершенствование. При этом следует отметить, что никакой собственник в здравом уме не будет производить затраты ради стремления к совершенству, если последнее не будет приносить дополнительный доход. Отсюда вывод, что любой переход к следующему уровню обусловлен наличием существенных внешних и внутренних факторов, побуждающих собственника к затратам. Такими факторами могут быть, например, следующие: желание сократить операционные издержки, сохранить или усилить конкурентные позиции.

При отсутствии существенных факторов развитие системы управления предприятия, находящегося на уровне бизнес-идеи, не происходит. Так, например, такие семейные предприятия, как магазинчики, могут функционировать из поколения в поколении и иметь нерациональное распределение функций между членами семьи. При наличии же существенных факторов и при условии вложения средств в развитие, предприятие с уровня бизнес-идеи может перейти на второй уровень – уровень рационального управления функциями. На этом уровне операционные издержки по сравнению с предыдущим уровнем сократятся за счет более рациональной организации труда.

Дальнейшее развитие системы управления приведет к достижению третьего уровня – уровня рационального управления процессами. На данном уровне бизнес-процессы предприятия организуются более оптимально, чем на предыдущем, что приводит к еще большему сокращению операционных издержек. Возникает вопрос, а можно ли достичь третьего уровня, минуя второй. Разделение труда требует, чтобы каждый работник предприятия выполнял те функции, которые у него получаются лучше всего. Таким образом, до того как оптимизировать выполнение процессов нужно определить выполняемые предприятием функции и закрепить за ними наиболее квалифицированных исполнителей. Не смотря на этот достаточно очевидный довод, на практике достаточно часто предприятия пытаются оптимизировать свои бизнес-процессы, толком не разобравшись с функционалом. Происходит это по следующей причине. Хорошо известно, что такая управленческая технология, как оптимизация бизнес-процессов может принести существенный эффект. Не оценив возможность и своевременность применения этой технологии, уже ни одно известное нам предприятие затратило значительные средства на описание и оптимизацию бизнес-процессов. В результате титанических усилий созданы тома описаний, а что с ними делать никто не знает. Средства на совершенствование системы управления затрачены, а переход на новый уровень не произошел.

При дальнейшем развитии система управления может достичь четвертого уровня – уровня рационального управления потенциалом компании. Данный уровень характеризуемся оптимизацией используемых ресурсов: материальных, трудовых, финансовых. Оптимальность используемых ресурсов зависит от оптимальности стратегического и оперативного контуров управления. В стратегическом контуре управления выбирается наиболее эффективное позиционирование предприятия в экономической системе и вырабатывается стратегия достижения поставленных перед предприятием целей. В оперативном контуре управления выбирается наиболее эффективные способы реализации стратегии предприятия. Уровень рационального управления потенциалом подразумевает наличие развитой системы стратегического и оперативного планирования, основанной на прогнозировании с использованием имитационного моделирования.

Зададим традиционный вопрос: можно ли достичь четвертого уровня, минуя второй и третий. Общую эффективность системы управления предприятием можно представить в виде выражения:

Э = Э с * Э о , где

Э - эффективность системы управления предприятием;

Э с - эффективность стратегического контура управления;

Э о - эффективность оперативного контура управления.

Как было показано выше, оптимизация оперативного контура управления в значительной степени достигается именно на втором и третьем уровнях. Проскакивание этих уровней приведет к низкому значению Э о . Предположим, что качество системы управления позволяет определять наиболее доходные области применения и генерировать грамотные стратегии и следовательно, Э с - будет высокой. При неэффективной реализации стратегий (низком значении Э о ) общая эффективность системы управления предприятием не может быть высокой.

При дальнейшем развитии система управления может достичь пятого уровня –уровня рационального управления нематериальными активами компании. Данный уровень характеризуемся оптимизацией интеллектуальной собственности, имиджа предприятия, отношений с клиентами и партнерами. Оптимальность нематериальных активов существенно зависит от качества персонала и эффективности его взаимодействия как между собой, так и с внешней средой. Рациональное управление нематериальными активами компании открывает перед предприятием новые возможности. Повышение эффективности предприятия возможно уже не только за счет внутренних возможностей, но и за счет формирования среды окружения. Очень показательный пример: упали цены на нефть, давайте развяжем маленькую победоносную войну в Ираке.

Оценим, насколько эффективно управлять предприятием, используя прежде всего нематериальный актив. На наш взгляд, показательным является история приватизация в России. Крупный и средний частный капитал в России появился только в результате использования положения и личных связей. При этом оказалось, что для того, чтобы получить предприятие в собственность нужны одни навыки, а чтобы эффективно управлять проектом, нужны совершенно другие. В результате положение приватизированных предприятий на сегодняшний день существенно разнится. Одни компании преуспевают, так как смогли провести обновление, последовательно преодолев все уровни развития, а другие сменили хозяев ("Внуковские авиалинии", ГУМ и т.д.). Показательно также существенное возрастание банкротств в настоящее время. На рисунке показан график роста числа предприятий, обанкротившихся по решению московского арбитражного суда. 

Маловероятно, что обанкротившиеся предприятия не занимались совершенствованием своих систем управления, однако, судя по результатам, делали они это не эффективно. При этом следует заметить, что задача повышения эффективности системы управления является достаточно сложной. Очень часто специалисты предприятия сами не могут объективно оценить уровень развития системы управления и предложить наиболее эффективные пути ее совершенствования. Часто в силу упоминаемого разделения труда данную задачу целесообразно возложить на привлекаемых консультантов - специалистов в области управленческого консалтинга.

Выводы:

•  Прежде чем заниматься совершенствованием системы управления предприятием целесообразно определить уровень ее развития.

•  Наиболее эффективными будут вложения в перевод системы управления на следующий уровень.

•  Во многих случаях вложения в перевод системы управления на уровень отличный от последующего не дадут положительного эффекта.

Предприятие должно реально оценить собственные возможности по совершенствованию системы управления и рассмотреть эффективность привлечения специалистов в области управленческого консалтинга.

Заключение

Цель прохождения практики заключается в выявлении необходимости проведения организационных изменений, изучения этой проблемы и разработка предложений по совершенствованию системы управления ТД «Купец».

Для достижения поставленной цели, была определена основная задача, выработка программы проведения организационных изменений.

В ходе практики были решены следующие задачи:

– изучена и проанализирована мировая и отечественная практика проектирования и совершенствования системы управления предприятием;

– проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия;

– проанализирована существующая система управления предприятием

Были выявлены следующие недостатки системы управления: неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение прибыли), малый ассортимент продукции, недостаточная эффективность продаж, слабый охват потенциальных рынков сбыта, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса.

На основе анализа системы управления были выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как:

● организовать на предприятии коммерческий отдел

 ввести новую должность – менеджер по продажам (закупкам) периферии.

● для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия секретарю – делопроизводителю.