Премиальная система (переменная часть оплаты труда)

Премиальная система (переменная часть оплаты труда)

Надбавки и доплаты являются частью повремённой оплаты, не зависят от результатов работы и потому отнесены к постоянной части оплаты труда.

Дополнительные  выплаты, которые обычно называют премией  или бонусом, должны мотивировать сотрудника на успешную работу и, соответственно, зависеть от результативности и эффективности  его деятельности. Наличие в системе  зарплаты предприятия премий, рассчитываемых как процент от оклада и выплачиваемых  почти без изменений из месяца в месяц, практически не влияет на мотивацию сотрудника.

Наиболее  распространены премиальные выплаты, связанные с объёмом работы, выполненным  сотрудником или достижением  сотрудником каких-либо качественных целей. Премии также могут выплачиваться  за инновационные идеи и/или результаты их внедрения.

И наконец, определённое распространение имеют датские  премии, т. е. премии к юбилейным для  сотрудников датам со дня рождения или со дня прихода на предприятие.

Следует особо остановиться на популярной, к сожалению, в Казахстане системе денежной мотивации, основанной на депремировании сотрудников, т. е. фактически системе штрафов. Эта система строится обычно следующим образом. Сотрудникам устанавливается оклад и премия, составляющая солидную долю от оклада. В случае недовольства руководителя работой сотрудника он может существенно понизить (иногда до нуля) эту премию, основываясь на собственных субъективных ощущениях или на некоторых объективных показателях.

Соотношение постоянной и  переменной части оплаты труда

Это соотношение  характеризует распределение рисков достижения целей организации между  сотрудником и организацией.

Если  все 100% зарплаты сотрудника выплачиваются  ему в любом случае, вне зависимости  от его результатов, то организация  полностью принимает на себя риск невыполнения собственных планов. Сотрудник  в этом случае мотивируется на достижение результата только нематериальными  факторами. Мотиваторами являются фактически желание продолжать работать в успешной фирме и в дружественном коллективе, а также желание добиться успеха, а возможно и продвижения по должности. Подобный подход к мотивации характерен для устойчивых организаций, настроенных на длительную работу с постоянным составом лояльных сотрудников.

Если, напротив, организация оплачивает сотруднику только фактически сделанную работу, например, количество изготовленных  изделий или объём продажи  товаров, то риск полностью ложится  на сотрудника. В последнем случае сотрудник очень слабо чувствует  свою взаимосвязь с организацией, являясь, по существу, частным предпринимателем в её рамках.

Очевидно, что оба эти крайних способа  организации премирования рассчитаны на крайние типы сотрудников. А именно, в первом случае – это должен быть сверхсознательный, преданный организации сотрудник, во втором случае – сотрудник предприимчивый, с высокой активностью. В общем случае, выбор соотношения переменной и постоянной частей оплаты труда зависит и от организационной культуры организации и от вида бизнеса и, наиболее существенно, от положения сотрудника в бизнес-процессе. Чем больше сотрудник может повлиять на результаты компании в целом тем большей в принципе может быть доля переменной части оплаты труда в общем доходе сотрудника. Важно, чтобы критерии определения размера премии были понятны сотруднику.

Премирование за объёмные показатели работы, не зависящие от сотрудника

Доплата к окладу за выполнение определённого  объёма работы, не зависящего от усилий работника, а навязываемого ему  извне, по экономической сути близка к сдельной оплате. И чем больше доля такой премии в общей сумме  зарплаты, тем больше работник нацеливается на объёмные показатели в ущерб качеству товаров и услуг, в том числе, клиентской ориентации компании. Тем  не менее, для некоторых неквалифицированных  работников, не имеющих значимых контактов  с клиентами, подобный вид премирования может оказаться полезным, поскольку  мотивирует этих работников на активное поведение по отношению к поступающему потоку работы в противовес распространённой реакции отпихивания от себя этой работы по принципу Работа – не волк.

Премирование за объёмные показатели, зависящие от сотрудника

Подобный  вид премирования характерен для  профессий и подразделений, занимающихся продажей товаров или услуг. Успех  работы, выполняемой этими категориями  работников, существенно зависит  от их личной активности и умений, хотя в значительной степени и от других факторов (организация деятельности самой фирмы, состояние рынка  и т. п.). Стоит, однако, подчеркнуть, что формула оклад+процент, которой широко пользуются отечественные руководители при премировании менеджеров по продаже, таит в себе некоторые подводные камни. Первым её недостатком является отсутствие прямой связи мотивации поведения работника с чем-либо, кроме объёма продаж. На задний план отступают такие необходимые для любой уважающей себя фирмы аспекты поведения как борьба за качество продуктов и услуг и ориентация на клиента.

Вторым (и фундаментальным) недостатком  данной системы премирования, осознаваемым ещё реже, чем первый, является неадекватная связь целей сотрудника и главных  целей организации, устанавливаемая  системой. Сотрудник нацеливается на неограниченное увеличения объёма продаж, в то время как организации  резкий рост объёма продаж может быть не только не нужен, но и вреден, поскольку  может привести к дефициту товара, складских площадей, оборотных средств, в конце концов, – премиального фонда.

Представляется  более целесообразным использование  системы премирования, опирающейся  на планирование объёма продаж. Плановое задание и фонд бонусов устанавливается на основании утверждённого плана и бюджета компании в целом, плана и бюджета подразделения.

Бонусное  задание, установленное для подразделения, распределяется между его сотрудниками, занятыми в основной деятельности подразделения. Может быть установлен также норматив начисления бонуса сотрудникам подразделения, не занятыми в основной деятельности, а также руководителю подразделения.

Задание состоит из нескольких показателей, которые могут иметь абсолютное значение (объём, количество) и относительное  значение (доля). По некоторым показателям  может быть установлена плановая (минимальная) величина, с которой  начинается начисление бонуса. По каждому  показателю устанавливается размер бонусного коэффициента за превышение плановой величины.

Премирование по итогам работы организации

Это –  наиболее правильный вид премирования с точки зрения интересов организации, который, тем не менее, не всегда оказывается  эффективным при использовании  для рядовых сотрудников. Основная причина этого – трудности  увязки вклада отдельного сотрудника с успехами организации. Эта увязка затруднена и с точки зрения корректного  расчёта премии сотрудника и с  точки зрения понимания самим  сотрудником взаимосвязи собственных  усилий и результатов организации. Подобные взаимосвязи сложно установить даже на уровне топ-менеджмента, не говоря уже о рядовых исполнителях.

Тем не менее, премии по итогам года, опционы на приобретение акций компании и другие подобные формы премирования находят в  последнее время всё более  широкое распространение, поскольку  они способствуют достижению всех трёх целей мотивации: удержанию сотрудников, повышению эффективности и результативности их работы и, в особенности, развитию преданности сотрудников.

Премии  по итогам работы организации могут  выплачиваться руководству и  сотрудникам компании с любой  периодичностью, однако наиболее распространённым вариантом является ежегодная выплата  премий. Размер премии может быть привязан к прибыли организации или  к её стоимости. Распределение премии между сотрудниками целесообразно  производить на основе индивидуальных коэффициентов, учитывающих вклад  сотрудника в успех организации. Стоит особо отметить, что плановая величина этого коэффициента, а также  его зависимость от конкретных результатов  деятельности сотрудника должны быть известны самому сотруднику заранее.

Итак, система  оплаты труда является наиболее важным, хотя и не единственным, инструментом управления мотивацией сотрудников  организации. Постоянная часть оплаты труда (система окладов) обеспечивает удержание уже работающих сотрудников  в организации и привлечение  новых. Оклады сотрудников должны отвечать требованию справедливости как внутри организации, так и в сравнении  с другими организациями. Поэтому  при разработке системы окладов  проводится оценка должностей в баллах по критериям, важным с точки зрения бизнеса данной организации. Должности  объединяются в группы (разряды, грейды) по сумме баллов, в которые они были оценены.

Для определения  рыночных цен должностей проводится анализ зарплат на рынке труда. Устанавливается  вилка заработной платы для каждого  из разрядов. Каждая организация, в  зависимости от своих финансовых возможностей, может выбрать определённую политику на рынке труда и устанавливать  вилки окладов сотрудников в  верхнем, среднем или нижнем секторе  рыночного распределения.

Наличие вилок заработной платы позволяет  устанавливать разные размеры оклада работникам, занимающим одинаковые или  схожие должности, в зависимости  от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня.

Величина  заработной платы изменяется вследствие трех причин:

1. иерархического перемещения работника (продвижения или понижения),
2. изменения общего уровня заработной платы в организации
3. периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника.

Система премирования предназначена для  воздействия на результативность и  эффективность работы персонала. Она  увязывает денежное вознаграждение сотрудника с его результатами и  результатами организации. Наиболее эффективной  системой премирования является система, опирающаяся на планирование объёмных показателей работы сотрудника. Во многих организациях с успехом применяется  премирование по итогам работы организации.