Проблемы и перспективы аутсорсинга в машиностроении

Структура российского бизнеса в результате внедрения аутсорсинга как технологии менеджмента уже претерпела существенные изменения. В качестве характерных примеров использования услуг аутсорсинга российскими компаниями, а также предоставления ими услуг аутсорсинга российским и зарубежным производителям можно выделить следующие:

• создание и развитие специализированных компаний для оказания необходимых услуг IT-аутсорсинга на российском рынке, в том числе совместных предприятий и дочерних фирм известных западных компаний;
• интенсивное развитие новых для российского рынка секторов IT-бизнеса (сетевые технологии, услуги Интернета, электронная коммерция, коллцентры и пр.);
• дальнейшее развитие услуг офшорного программирования;
• кооперация с западными производителями в области разработки и создания новых видов наукоемкой продукции, заключение контрактов на научные исследования прикладного характера с российскими организациями;
• производство отдельных компонентов, выполнение отдельных видов технологических операций, сборка и предпродажное обслуживание продукции для дальнейшей реализации как на российском, так и на зарубежном рынках;
• развитие практики контрактного производства;
• делегирование функций коммерческого представительства 
  на отдельных рынках;
• развитие российского рынка услуг в области логистики;
• передача специализированным фирмам - аутсорсерам вспомогательных и обслуживающих бизнес-процессов (общественное питание, уборка и обслуживание офисных помещений, транспортные услуги и пр.), развитие бизнеса в этой сфере;
• реструктуризация российских предприятий с выделением функциональных единиц и специализированных производств в отдельный бизнес;
• развитие рынка обслуживания производственного оборудования, формирование самостоятельного бизнеса промышленного сервиса;
• развитие рынка корпоративного обучения специалистов различного профиля.

Российские предприятия активно стремятся к выходу на мировой рынок в качестве поставщиков мирового уровня или партнеров крупных западных производителей продукции и услуг. Развитие этого направления означает интеграцию российского бизнеса в мировую экономическую систему. Предприятия-экспортеры заинтересованы в том, чтобы их деятельность соответствовала мировым стандартам. Однако на данный момент структура экспорта России демонстрирует низкотехнологичную (сырьевую) ориентацию экономики.

Предприятия машиностроительного комплекса в России принципиально должны отражать те тенденции в управлении сложным наукоемким производством, какие они демонстрируют в США и Западной Европе. Именно машиностроение должно являться главным потребителем высоких технологий менеджмента, в том числе аутсорсинга. Однако сейчас экономическое положение российского машиностроения — одно из самых худших среди прочих отраслей промышленности. Объективным фактором низкого уровня рентабельности производства признается высокая себестоимость продукции и ориентация на заполнение дешевых ценовых ниш.

Основными препятствиями к повсеместному использованию аутсорсинга российскими предприятиями являются:

• неудовлетворительное качество продукции и услуг;
• неразвитая культура договорных отношений;
• низкая производительность;
• отсутствие свободных средств для инвестирования в долгосрочные проекты технического перевооружения и IT;
• отсутствие законодательных механизмов регулирования партнерских взаимоотношений;
• отсутствие информации о потенциальных аутсорсерах;
• нежелание руководителей предприятий изменять сложившуюся практику деловых отношений. [1,2, 14,15,16]

4.2 Развития производственного аутсорсинга

 в машиностроении.

Большинство российских промышленных предприятий традиционно используют стратегию, при которой компания осуществляет полный цикл разработки и производства продукции, начиная от изготовления заготовок и заканчивая сборкой готового изделия. Такой тип компании специалисты консультационной компании «ПАКК» назвали «производственным». «Другую сторону» бизнеса представляют компании «предпринимательского» типа: компания разрабатывает продукт и продвигает его на рынке, но не занимается его производством. Как правило, такие компании используют аутсорсинг на всех этапах, начиная от производства материалов и комплектующих вплоть до сборки готового изделия. Современный менеджмент имеет множество примеров формирования компаний «предпринимательского» типа. Однако здесь постепенная эволюция организации-производителя заменяется экстренной реструктуризацией активов в чрезвычайно неблагоприятных условиях, характеризуемых снижением продаж, наличием задолженности, существенной недозагрузкой производства.

Уже на этапе стратегического обоснования аутсорсинг-проекта руководство предприятия, стремящееся сформировать в процессе реструктуризации компанию «предпринимательского» типа, определяет перспективы и пути увеличения экономической эффективности активов. Последовательно производятся:

• сравнительная оценка эффективности различных активов;
• оценка важности данного актива для функционирования остальных;
• поиск и реализация резервов повышения эффективности;
• избавление от недостаточно прибыльных активов, а также, 
  в ряде случаев, приобретение высокоэффективных активов.

На начальном этапе реструктуризации предприятия стремятся избавиться в первую очередь от низкоприбыльных и убыточных непрофильных активов:

• от объектов социальной сферы;
• от объектов коммунального хозяйства;
• от сельскохозяйственных подразделений;
• от строительных подразделений.

Дальнейшее развитие бизнеса в условиях жесткой конкуренции требует существенных изменений в структуре управления активами. С развитием рынка услуг на первое место выходят вопросы эффективности производства и качества получаемых материалов, комплектующих и сервисных услуг. В этот момент к менеджерам обычно приходит понимание того, что же именно должно стать основной деятельностью их компании. Выделение непрофильных активов преследует уже не столько цель снижения издержек, сколько позволяет компании сосредоточиться на основной деятельности и обеспечить получение качественных конкурентоспособных услуг. При этом в отдельные бизнес-единицы выделяются такие активы, как:

• промышленное строительство;
• транспорт;
• охрана и безопасность.

Этот этап в развитии бизнеса может быть назван этапом специализации: многие производственные структуры стремятся к созданию дочерних предприятий, занимающихся исключительно изготовлением заготовок, узлов и комплектующих или же промышленным сервисом. На данном этапе реализуются схемы внутреннего аутсорсинга.

Реструктуризационный аутсорсинг предлагает руководству российских предприятий, остановившихся на этапе специализации, стратегический выбор: сохранять ли за собой возможности управления дочерними структурами или же в полной мере использовать преимущества свободного рынка, передавая управление специализированными непрофильными активами тем компаниям, для которых это направление деятельности является профильным и бизнес-образующим.

Не последнюю роль здесь играет также привлекательность сферы промышленного сервиса для потенциальных инвесторов. Развитие новых бизнес-единиц в результате реструктуризации промышленных предприятий создает почву для формирования новых предложений на российском рынке услуг аутсорсинга. При этом наибольшую привлекательность для инвестора (в том числе для западных аутсорсинговых компаний, распространяющих сферу своих интересов на российский рынок) представляют сервисные компании, занимающиеся:

• изготовлением оснастки;
• текущим обслуживанием и ремонтом оборудования;
• продажами готовой продукции.

На определенном этапе развития бизнеса к непрофильным активам может быть отнесено уже и само сборочное производство (для машиностроительных компаний). В этом случае можно говорить о создании компании, разрабатывающей и продвигающей продукт. Выделение непрофильных активов и реализация проектов реструктуризационного аутсорсинга направлены на повышение акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности как основного бизнеса, так и сервисных предприятий, и вплотную подводит российские компании к возможности практического применения современных высоких технологий менеджмента.

В российской бизнес-практике спрос на дорогостоящие виды услуг аутсорсинга, такие, как аутсорсинг информационных технологий, аутсорсинг финансовых бизнес-процессов и другие затратные проекты, до сих пор не получил того уровня развития, который мог бы быть сопоставим с примерами ведущих западных корпораций. Однако именно использование аутсорсинга, в том числе производственного, может дать российским предприятиям шанс сохранения и развития производственных мощностей, повышения эффективности и достижения того уровня конкурентоспособности, который позволит России укрепить свои экономические позиции в мире на пороге вступления в ВТО. Множество примеров успешной реализации аутсорсинг - проектов российскими предприятиями подтверждают это. Мы вправе ожидать значительного роста российского рынка аутсорсинга, несмотря на существующие до сих пор два главных препятствия на пути его развития: несовершенство законодательства и слабую культуру договорных отношений. [17, 18, 22]

Заключение.

Аутсорсинг является популярным инструментом управления современной компанией. Однако, как показывает практика, процент успешно реализованных проектов невысок. Освещение вопросов использования концепции: причин обращения к аутсорсингу, его разновидностей, современного состояния теории, проблем внедрения и их возможных решений, а также иных аспектов – должно помочь достижению компанией цели по повышению эффективности её функционирования посредством аутсорсинга.

В качестве стимулов использования концепции аутсорсинга:

1) сокращение издержек;

2) стремление использовать лучшую  практику;

3) повышение качества работы;

4) достижение организационной подвижности, гибкости;

5) фокусировку на ключевом бизнесе;

6) перекладывание рисков на поставщика  услуг;

7) недостаток экспертных знаний  в компании.

Аутсорсинг подразумевает передачу стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. Различают как производственный аутсорсинг, так и аутсорсинг услуг. Наиболее востребованными являются:

- ИТ-аутсорсинг;

- аутсорсинг отдельных бизнес-процессов;

- географический (оффшорный) аутсорсинг (оффшоринг), т.е. перенос производства  в регионы с дешевой рабочей  силой.

Следует отметить, что на практике осуществление аутсорсинга – чрезвычайно сложный процесс. При обращении к массиву статей, посвященных концепции, обнаруживается, что в них преобладает её негативная оценка. Если провести анализ около половины инициатив не привели к желаемым результатам. Исследование «Дэн и Брэдстрит» показало, что 20% контрактов были прекращены в течение первых 2-х лет и 50% – в течение 5 лет. У «Даймронд Кластер» следующие данные: 78% расторгнутых ранее срока соглашений из-за неудовлетворительного качества предоставления услуг, изменения в стратегии фирмы, издержках.

Вместо упрощения операций аутсорсинг часто приводит к усложнению работы, отклонениям в цепочке создания ценности, требуя больше, чем это ожидалось, внимания высшего руководства и навыков менеджеров. Хотя аутсорсинг позволяет переложить финансовые и производственные риски на поставщиков услуг, контракты не могут гарантировать полной защиты от ущерба клиентам и бизнесу, вызванному невыполнением обязательств.

Конечно, аутсорсинг порождает фундаментальные риски, более половины которых нельзя избежать. Это и вопросы интеллектуальной собственности, риск раскрытия конфиденциальной информации, потери институционального знания и контроля над функциями, повергнувшимися аутсорсингу. Часто снижается способность организации оперативно реагировать на изменения на рынке. Могут возникнуть внутренние политические, культурные проблемы. Это цена, которую, возможно, придется заплатить организации за открывающиеся перед ней новые возможности, финансовые выгоды.

В ближайшем будущем аутсорсинг, с присущими ему структурными рисками, негарантированным снижением издержек и широким полем управленческих объектов (люди, процессы, знания) потеряет привлекательность среди крупных компаний. Крупнейшие корпорации стремятся воспроизвести структурные преимущества аутсорсера в самой компании и полностью полагаются на него лишь в исключительных обстоятельствах.

Результат в большой степени зависит от подготовки и планирования. При выборе модели следует проанализировать ключевые моменты: воздействие на стратегию, финансовое состояние предприятия, на бизнес, деловые риски, осуществимость.