Проектирование инновационной организационной структуры коммерческого банка

         Пирамидальная структура применяется в банке тогда, когда банк работает на локальном кредитном рынке, где действует ограниченный контингент клиентов, слабо выражена конкуренция, не развита или отсутствует филиальная сеть. Для такой организационной структуры банка характерны вертикальные связи, когда отделы банка непосредственно подчинены высшему руководителю банка. При такой организации банк имеет 6-8 отделов, где сосредоточены ссудные, кассовые, инвестиционные, депозитные, трастовые, маркетинговые операции, а также административная и ревизионная деятельность. С усилением специализации, расширением банковских операций, финансового обслуживания клиентов, расширением районов банковской деятельности организационная структура подвергается изменениям. Большая часть полномочий переходит от высшего звена управления к руководителям более низкого звена, в результате чего возникают промежуточные звенья между высшим руководством банка и низовыми структурами.  
         В процессе анализа рассматривается и состояние портфеля по различным банковским продуктам. По каждому из них определяется объем оборота, а также их привлекательность с позиции соотношения между ожидаемой выручкой и переменными издержками на их производство. Низкой привлекательностью считается такая характеристика, при которой разница между выручкой и издержками составляет менее 20%. При средней и высокой привлекательности эта разница соответственно составляет 20-40% и более 40%'. 
      В целом при анализе сильных и слабых сторон банку рекомендуется определить:

- перечень своих продуктов и услуг

- географию своей  деятельности;

- долю продажи  своего продукта на рынке;

- цели в получении  и распределении прибыли;

- принципы достижения  плановых целей;

- позицию во взаимоотношениях  с государством и государственными  структурами;

- основные направления  деятельности и способы обеспечения  рентабельности;

- позицию по отношению  к общественным целям и задачам;

- основы кадровой политики;

- способы определения  сотрудничества в банке в достижении целей 
      При внедрении нового варианта организационной структуры банка комплектуется команда специалистов, которые, как правило, наделяются широкими полномочиями и на практике реализуют идеи, заложенные в той или иной модели. Созданная команда специалистов должна внести определенные коррективы в круг задач, выполняемых структурным подразделением. Поставленные задачи должны быть при этом соотнесены с наличием в конкретном подразделении банка круга компетентных лиц, соответствующего оборудования. Целесообразно определиться и с тем, как будут приниматься решения в банке - на индивидуальной или коллективной основе. Для многих банков данное решение является принципиальным. Банк должен решить, готов ли он к индивидуальному решению вопросов банковской деятельности и какова при этом должна быть персональная ответственность. Следует согласиться с мнением тех, кто считает невозможным научно доказать, что коллективные решения приводят к лучшим результатам, чем индивидуальные, и что, с другой стороны, принимать персональное решение лучше, если оно до этого было одобрено коллегиально.

          Перед окончательным внедрением та или иная организационная модель подлежит коррекции. В процессе проведения реорганизации банку следует постоянно проверять, как она сказывается на работе, что следует уточнить, исправить или устранить.

                                                

                                         Заключение

 
       Организационная структура банка является важной составляющей успешного достижения целей избранной стратегии менеджмента. Очень часто недостатки в организационных структурах приводили даже достаточно мощные банки к кризисным ситуациям. Поэтому выбор организационной структуры должен наилучшим образом соответствовать внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность банка.

Банки в рыночных условиях специализируются на оказании различных видов услуг, ставят перед собой различные цели, а, следовательно, их организационные структуры могут варьироваться в широких пределах. Организационная структура банка призвана обеспечить рациональную организацию работы банковских служащих, успешное осуществление всех функций управления, максимальное удовлетворение потребностей клиентов и, в конечном счете, достижение целей, стоящих перед банковским менеджментом.

Управление структурой коммерческого банка крайне необходимо для успешного развития и дальнейшего функционирования как банковской системы в целом, так и отдельного банка.

Организационная структура банка определяется двумя основными моментами - структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений и служб.

Главное назначение органов управления - обеспечить эффективное руководство коммерческой деятельностью банка с целью реализации его основных функций.

На структуру управления банком решающее влияние оказывают правовая форма мобилизации собственного капитала банка (акционерная, паевая и т. д.) и организационное построение банка (степень развития его сети и его самостоятельность). Независимо от формы организации собственного капитала банка право управления банком должны иметь его учредители.

На основании исследований, проведенных  в курсовой работе, получены следующие выводы и оценки:

1. Организационная структура является  одним из ключевых условий  эффективного функционирования коммерческого банка. Она определяет, а чаще сама определяется рыночной стратегией и специализацией коммерческого банка. Целесообразно выбранная и качественно реализованная организационная структура позволяет банку наиболее рационально использовать имеющиеся у него ресурсы.

2. На сегодняшний день сравнительный  анализ существующих организационных структур не позволяет однозначно определить самую оптимальную из них. Каждая организационная структура обладает своими достоинствами и недостатками и их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями того или иного коммерческого банка, его размером, списком услуг, географической распространенностью.

3. Практическое внедрение новой  организационной структуры является  более трудоемким процессом чем его теоретическая разработка. Для его проведения банку становятся особенно значимы жесткое планирование и контроль на всех этапах планирования и непосредственной реорганизации. Я в своей курсовой работе предложила следующую последовательность действий при изменении организационной структуры коммерческого банка:

-анализ эффективности текущей организационной структуры банка.

-выработка, согласование и утверждение рабочей схемы новой организационной структуры.

-восстановление сметы и графика работ по реструктуризации.

-анализ модели новой организационной структуры.

-окончательное утверждение новой структуры, плана-графика ее внедрения и сметы расходов.

-реализация плана реструктуризации.

 

 

              Список использованной литературы:

 

1. Федеральный закон «О Центральном Банке РФ (Банке России)» № 86-ФЗ от 10.07.2002 г. (в редакции ФЗ от 06.06.2008г. №85 ФЗ).

2. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990г. №395 -1 (в редакции от 27.07.2008г.).

3. Байдаков М. Малый банк – это не размер, это – способ управления.// Банковское дело в Москве. 2012

4. Банки и банковские операции / Е. Ф. Жукова. - М.: ЮНИТИ, 2013

5. Банковское дело: Учебник/ Г. Г. Коробовой.- М.: Экономист, 2013

6. Банковское дело: Учебник / О. Н. Лаврушина– М.: Финансы и статистика, 2012

7. Владимирова И. Г. Основные тенденции развития компаний в следующем столетии.// Менеджмент в России и за рубежом. 2014

8. Владыко С. Организационная структура коммерческого банка. // Банковские вести. 2013

9. Деньги. Кредит. Банки / Е. Ф. Жукова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012

10.Ершов М. Банковская система и развитие российской экономики / М. Ершов // Мировая экономика и международные отношения. 2012

11. Именитов Е. Современному банку – современную организационную структуру. // Банковское дело. 2013

12.Лобанова Т. М. Банки: организация и персонал. – М.: ИГ «БДЦ-пресс» 2013

13.Сорвин С. В. Современные банковские технологии и их влияние на эффективность банковской системы: [Автоматизация банков] // Деньги и кредит. – 2012

14.Соколинская Н. Э Структура и качество управления в банке // Бухгалтерия и Банки. - № 10–2013

15.Турбанов А. В. Концепция организации и функционирования коммерческих банков в России // Банковское право. – 2014

 
                                                                                                 Приложение  1.

 

        Преимущества и недостатки структур управления

 

Структура	Преимущества	Недостатки
1.Линейная	– единство и четкость распорядительства – личная подчиненность исполнителя одному лицу – полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений – оперативность в принятии решений – согласованность действий исполнителей	– увеличенное время прохождения информации – эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя (должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности) – перезагрузка менеджеров высшего уровня (огромное количество информации, поток бумаг, множество контактов с подчиненными и вышестоящими)
2.Функциональная	– уменьшенное время прохождения информации – высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций – специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности – высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре – низкие административные расходы, отсутствие дублированных функций	– длительность процедуры принятия решений – трудность поддержания постоянных взаимосвязей различных служб – высокая конфликтность – снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом – снижение ответственности исполнителей за работу в силу того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей
3.Линейно-функциональная	– единство и четкость распорядительства – оперативное принятие и выполнения решений – личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности – уменьшение дублирования в функциональных областях	– разногласия между линейными и функциональными службами – противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов – неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами
4.Линейно-штабная	– более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений – освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки – возможность привлечения специалистов в определенных областях	– недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации – тенденция к чрезмерной централизации – сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения – запаздывание информации
5.Дивизиональная	– тесная связь производства с потребителями – способность быстро реагировать на изменения во внешней среде – улучшение координации работ в подразделениях – повышение ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке	– рост управленческого аппарата – увеличение затрат на содержание аппарата управления – дублирование функций управления в различных подразделениях – борьба за ресурсы между подразделениями
6.Проектная	– гибкость, позволяющая сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач – сохранение принципа централизованного производства, т.к. руководитель программы подчиняется в то же время руководителю предприятия – усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект	– очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов организации – необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого
7.Матричная	– получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно – гибкость структуры, позволяющей распределять функциональных специалистов между проектами – усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы – развитие в работниках навыков в области принятия решений	– сложность – удлинение сроков принятия решений из – за необходимости многочисленных согласований – рост управленческого аппарата – трудность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе – возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов – порождает отношения двойного подчинения, т.к. работник может получать указания т линейного руководителя и от руководителя проекта